[原创]百威啤酒的盈利设计

百威作为外资啤酒在中国的经营标榜从2003年已经开始在市场环节盈利了，我们可以看到其经营要素的高匹配状态。

从2000年开始，百威还只有20万吨产能的时候，就明确地把经营业绩和品牌以及新产品开发紧密联系起来了。以品牌统帅企业经营是百威一贯坚持的方向。面对各个差异化市场和日趋激烈的市场竞争，百威克服竞争产品在产品、定价、渠道以及广告等方面的挑战，建立了一套系统的、能够超越不同细分市场的品牌战略，依靠品牌建立自己的竞争优势，对各个本土啤酒厂习惯的细分市场则采取有所为有所不为的策略。强化品牌定位，确定核心产品，针对自身优势进行市场地位和价值认定，尽量避免对品牌的稀释。

A.      有区别的制定不同市场战略

B.      坚持一个细分市场一产品的原则

C.      实行系统的价格设计及管理

D.      针对目标消费群重新设计有影响力的广告

E.      充分利用消费场合，进行氛围性促销( POP）及广告

F.      通过战略设计，在终端加强对零售环节的压货

G.      占据特殊通路如夜场等

在产品战略上，百威的工作重点是对既有核心产品进行巩固并开发新产品。对于非核心产品，百威进一步分析，明确其应予以保留、转换还是应迅速退出。根据利润高低已及与竞争对手的正面冲突的竞争强弱，将产品进行战术定位，如在某些地区夜场品牌不是很多，未建立针对专一品牌的消费习惯，而夜场又是利润最高的终端，这样就把夜场啤酒定为A等，其他类推。不同地位的啤酒对应着不同的推广投入等级。

对于非盈利重点产品，百威一方面加大投入，另外一方面则努力提高营运效率，降低市场营运费用。

这样能收缩的收缩、取代，能转换的就转换形成初级核心，而最后在不同的区域都形成自己的核心市场，这些核心市场中又各有自己的核心产品，核心产品对应着核心战略，经过时间一点一点优化，最终潜移默化的扩大自己的市场盈利能力。

从进入中国那天，百威一直坚持着做高端啤酒，只占据高端场所，在与经销商的合作关系中也始终保持忠诚持续的合作状态，渠道赚钱，忠诚度自然高。但是这种高匹配的背后是高昂的成本，百威没有盲目宽大市场份额，就是为了先建立自己的品牌认知和战略体系，一旦扩张势必造成成本的上升，在产能小的时候，能够抽出时间来做市场、做品牌。这样其人力、渠道、品牌都始终协同处于高端位置。

在中国，消费高端啤酒的人并不多，做8元以上的高端啤酒在一个平均酒价连两元都不到的市场上很容易走入“伪规模”的陷阱，但是，百威没有盲目上量，冲刺规模，在做百威的品牌维持的同时，对低端市场则以资本整合哈尔滨啤酒厂，而在中端部分则觊觎青岛啤酒，现在百威的股份已接近多数，离绝对控股只有一步之遥，战略目的比较明显，这样自己在中国市场处于上中下全面统驭的境地，还充分地利用了这些啤酒在低端的渠道，这当中百威不断把青岛和哈尔滨培养起来的高端纳入百威的消费群中，是谓“撇脂战术”，自己永远吃干饭，而留给别人稀汤。百威其实一直担心自己的品牌被稀释，现在它的中国战略已经避免了这种风险了。

今天，百威依然把华东市场作为其主力市场，没有全面铺开，百威认为：一旦当时自己在市场条件不成熟的时候快速放量只有跌进价格战的旋涡，丧失自己的独特优势，可以看到，跟一般啤酒企业动不动就40万以上的产能相比，25万吨是其一直维持的水平。百威的程总解释说：百威一直在找一个能够覆盖更多人群的最大公约数，这个公约数一天没有找到，执行起来，百威就一天不能过快放量。

到温州去的人可能会发现一个奇怪的现象，温州人的无论在家里还是在地摊甚至是高档酒店，大家都喝小瓶的百威啤酒，百威当初在温州为了维持高的价值匹配状态每年光瓶盖费就四五千万，现在经过长期教育，百威品牌在温州消费者中已经高度重合了，不再分层了，消费者感觉喝高档啤酒没有场合的区别了，根本不存在掉面子或者失身份的情况，消费者层与层之间覆盖不再需要很高的变动成本。目前百威在温州占据80%以上的份额。

未来任何超过60%以上的品牌消费集中度肯定要下降，正如零售行业一样，虽然单店销售额下降，假如在整个行业内部某品牌零售业务仍排在前面，则说明这个品牌的零售业务仍然在行业里面是优势资产。这是相对优势和绝对优势在行业中的新变化。

很多中国企业总是钟情于绝对优势，结果总是事与愿违，因为消费者的消费是足够多元的。与其多化钱去维持绝对优势，不如从现在起构件多元的企业竞争体系。百威在这方面是值得很多国内企业学习的。