[原创]坚决彻底地做市场第一！——以杠杆模式发动盈利闪电战

坚决彻底地做市场第一！

——以杠杆模式发动盈利闪电战

知识产品指南

（上部：市场第一的盈利理论、原理、要点、思路）

作者：英昂林

一、您会在文章中找到这些问题的答案：

1.      中国每年有成千上万的贴牌产品，为什么金六福能够持续10年快速成长？

2.      为什么茅台五粮液价格越涨越好卖，而方便面几次联盟涨价阻力还是巨大？

3.      为什么一个简单的产品组合，旺旺大礼包可以连续8年翻番，而单独的规格包产品却始终处于徘徊状态？

4.      蒙牛从单一的液态奶到现在的多产品集团格局，几乎每个产品都一飞冲天，难道是上帝偏爱？

5.      “他”+“她”和雅客V9为什么能创造招商神话，而后继乏力，销售面临巨大的压力？

6.      青岛啤酒挟品牌和资本势力横扫全国，小啤酒厂纷纷缴枪或苟延残喘，为什么漓泉啤酒成功固守广西，盈利能力如骏马奔驰，越战越勇？

7.      同样为区域性极强的产品，为什么王老吉凉茶可以快速冲刺全国市场？王老吉跟脑白金有什么共通之处？

8.      黄酒无论是浙派还是海派全国拓展为什么举步维艰？

9.      茅台镇众多土生土长的酒厂（茅台酒例外）何以没有一家做大，而一个远在广东的老板却借势成就了小糊涂仙品牌？

10.  可口可乐的茶研工坊为何销声匿迹，而与雀巢联合推出的冰爽茶却生存下来，但是为什么都没有成为行业？

11.  肯得基、麦当劳的产品其实是很贵的，为什么能够始终吸引人去消费，而大家都还说喜欢它？

12.  王老吉的席卷全国和石库门上海老酒的高盈利对哪些行业提出了怎样的创新思路？

13.  哈药、脑白金的烦人模式对企业有什么样的借鉴意义？

14.  为什么说史玉柱先生不在脑白金和征途上成功也会在其他业务上成功？每事必成第一的魔咒到底是什么？

15.  叶茂中在央视大鸣大放的“放卫星”模式有怎样的优势和成长障碍？

中国市场太大了,几乎每个行业都有快速崛起的品牌,作为后起者勇于创新,敢打猛冲,在相当短的时间内,彻底颠覆整个行业的生存和竞争规则。虽然这些品牌在行业特征和产品变革上不尽相同,但都有在市场环境和自身资源配置方式下的“品牌盈利”能力。

尽管有的人说隔行如隔山，但产业已经进入普遍过渡竞争的阶段，想在本行业中找到持续进步的借鉴已经很不容易，“远近高低各不同，只缘身在此山中”。

很多品牌都在引进不同行业经验的人来诉诸新的创新力量，如工业品消费品的服务精神和意识就比快速消费品做的好，而快速消费品的终端及产品分类技术也是工业品所缺少的，同样麦当劳和电信在增值业务上是目前相当多快消品企业需要借鉴的，《功夫熊猫》中的熊猫本是外行，但最后却做的比内行还在行。

当我们身边的品牌发展犹如长江之水，连绵不绝的时候，假如还站在自己的船上找自己的宝剑的话，难道不是有点现代版的刻舟求剑的味道吗？

我们将深入探讨这些行业的典型现象，围绕决定企业盈利能力的基本要素，分析成功和失败案例背后的根本原因。

分析现象后，我们突然发现，在经营和盈利之间，很多企业都有某种共同的轨迹出现，一种曾经支持德国几乎征服整个欧洲的闪电战略理论浮出水面——“进攻力学”。在这个战略思想的指导下，产生了一种以局部优势突击的战术——“杠杆战术”，因这个战术的思路是通过匹配相应的战争资源，选择强势敌人（英、法、俄或正面、侧面、后面阵地）的弱点（从北欧国家进攻法国或出其不意的阵地方向），作为突破点，在短期快速突击，达到撬动整个战局的目的，整个过程就象杠杆一样。这种战术能够根本避免同质化的难题，改变普遍的添油战术困境。

本文深入细致的分析了中国最近几年来快速成长的行业第一，透过他们，我们可以看到“黑马”生长的诀窍。

本文分为上、下两部分，上部分讲商业机会识别、领袖要素定位及匹配，下部讲杠杆模式的业务方法、内容。步骤。

假如你有品牌盈利的困惑的话，我想需要好好看看，揣摩一下。

假如您还想继续了解这种绝对超爽的盈利模式，与文章同名的书即将出版发行，这是中国目前为止第一部深入、细致、全面的盈利模式著作，从理论到理念到方法到步骤，相信可以解您需求之渴。

二、研究说明

从2001年开始，凡恩咨询致力于企业盈利模式的持续研究，希望能够解密食品、酒水、饮料、乳品、日化等快消品企业经营成败的根本原因，为企业提供更具长效价值的咨询指导。

我们跨越华东、华中、华北6个省市、针对40家制造企业、12家商业零售企业以及30家酒楼企业持续采集数据，从政策法规、到企业组织结构、到成本控制、到竞争特征、到渠道创新，到终端演变、到消费状况、到企业文化、到决策团队性格特质、到产品、到品牌、到价格、到促销、到人力、到厂商关系等等，总共对影响盈利的32个经营要素的80多个要素进行了研究、分析、对比。

最终通过定性与定量两个方法对所有要素的盈利关联度（企业使用的频率、预算的等级）、贡献度（盈亏平衡的顺序、成长速度、销售规模）进行了评估、筛选、分析。

我们特别选择如蒙牛、脑白金、娃哈哈、旺旺大礼包、雅客V9、王老吉凉茶、石库门老酒、漓泉啤酒、宝洁、康师傅等成长快速且盈利能力强的企业进行剖析，深入发现中国企业快速成长的基因。我们极力发掘这些企业创业之初的启动动作，并从中分离出共通的要素。因此，我们极力避免从现象上去或者从现状去评价。

三、品牌盈利模式基本原理

盈利模式其实就是把很多经营资源协同在一起，获得最快最大收益的思维方式。一句话，就是你怎么用这些东西赚钱。

讲个幽默笑话：犹太人工资待遇，学习点盈利之道。

美国和苏联两国成功地进行了载人火箭飞行之后，德国、法国和以色列也联合拟订了月球旅行计划。火箭与太空舱都制造就绪，接下来就是挑选太空飞行员了。

工作人员对前来应征的三个人说：“谈谈你们的待遇要求吧。”

德国应征者说：“我的要求是3000美元。其中1000美元留着自己用，1000美元给我妻子，还有1000美元用做购房基金。”

法国应征者接着说：“给我4000美元。1000美元归我自己，1000美元给我妻子，1000美元归还购房的贷款，还有1000美元给我的情人。”

最后以色列的应征者则说：“我的要求是5000美元。其中有1000美元是给你的，1000美元归我自己，剩下的3000美元用来雇德国人开太空船！”

点评：

犹太人不须从事实务而只须摆弄数字，就可以自拿1000美元，还可以送工作人员1000美元的人情，这种精明的思维逻辑正是犹太人经营风格中最显著的特色之一。而且犹太人的精明并没有越出“合法”的界限。

如果从盈利模式的角度来看的话，前一个仅仅是做销售的业务员，中间的是一般的盈利模式，而后面的犹太人却是地道的品牌盈利模式大师。他将整个经营环境都纳入自己的经营计划中，并且将所有的环节进行了分层，然后一一进行满足。犹太人靠服务做到了盈利，而且这种模式可以重复进行，把德国人发上去之后，他还可以再把法国人发上去，因为有了口碑和基础，犹太人肯定会跟法国人谈条件，最后肯定是以最实惠的方式达成生意。

盈利模式专家认为：盈利模式是在竞争条件下，由几种管理要素有机结合而成、能满足客户价值并实现利润最大化，且具有市场竞争力和动态稳定性的企业经营结构。

企业在经营的时候，要想方设法用有限的资源建立最大的价值体系，这个价值体系通过提供系列增值服务而获得最大的收益。要实现利润的最大化和长期化需要具备两个条件：

1.      要有投资意识，把事情做到极至，往全价值链方向规划，执行起点就是建立价值链，而非单一的价值点。

2.      找到边界和起点，前期建立封闭的价值链，在一段时间之后，可以逐步减少投入（费用退出），而销售却可以稳步增加。

第一个条件是几乎所有盈利模式所必须具备的。不做价值链，那仅仅是在做销售，企业的盈利能力会很弱很不稳定，而一般企业盈利能力的高低，起关键作用的是企业所经营的价值链的长短，和企业在全价值链上的位置。前者决定了企业的盈利多少，后者决定企业盈利能力的强弱。

第二个条件是品牌盈利模式特有的，品牌盈利模式具备两个基本的特点：消费者根基、封闭性。封闭性就是在对手想不到、做不到的地方或时候，快速在某类消费者中全面建立自己的品牌偏好与习惯。这种优势具有排他性，企业靠两个手段获取远远高于行业平均水平的利润：

n        靠先发优势，成本减低和促销手段控制价格。一般建立了品牌盈利模式之后，产品在区域市场上都有很高的市场占有率，在不同的中断形成品牌的封闭通道，并且通过快速反应，制定及时有效的促销隔绝竞争者与消费者尤其是领袖消费者之间的关系，形成关门打狗的阵势，如漓泉啤酒在广西市场。

n        靠价值链转移避免损失获得盈利。每个产业都会出现，由于不同的原因造成不同价值部分盈利和亏损的现象，因此，当价值链建设不够完整或者深度不够的话，就很有可能处于亏损状态，因此，价值链的完整性尤其重要。企业要有布局意识。如高盛在中国养猪的猪价值链条，从饲料到仔猪到养殖到肉加工等等。

盈利模式在不同的阶段，价值链建设的目的不一样：

1、动销阶段：拆分价值链，进入单利润区

伴随营销的日渐成熟，一个公司很难在一个长而复杂的产业价值链上快速建立相对优势，可能只是在一俩个环节上具有绝对的竞争力。这个时候，企业不要奢望在所有环节上参与竞争。所以，一些企业一旦找到在整个产业价值链中的战术控制点所在，就应该整合资源，快速进入，构建竞争优势。

动销期间，企业资源的匹配一定要短而灵活。

当徽酒依靠盘中盘营销模式掌控“酒店”渠道这一利润区时，很快就构建了渠道优势，在全国快速实现了攻城略地式的拓展之路。

而鲁酒企业却依靠快捷有效的区域资源+产品盈利模式，迅速在区域市场获得局部绝对优势地位。

很多地产名酒开始依靠“本地资源”，开发中高端产品，更关心大客户的销售潜力，锁定利润丰厚的“团购”和“定制”消费市场，包括一些特通渠道市场，比如政府会议用酒，同时重点锁定军队、学校、大企业等特定团体。

在价值链上，企业在动销期间可以设计进入的利润（含现金流）区域主要有：

1)      品牌资产嫁接中的贴牌管理；

2)      产品体系中的新产品开发；

3)      渠道中的餐饮酒店/社区/经销商联合体，所谓渠道，现在已经没有以前的边界，渠道的概念演化为销售产品的具有相同特点的通道，越来越具有细化的特征，渠道正变为品牌销售的最大机会和最大陷阱，比如安徽某农产品企业依托电力系统专门为其生产和供应绿色鸡蛋等农产品；还有一些企业，专门寻找强势的经销商或餐饮连锁集团合作，专供某一产品，如王老吉进入肯德基，江苏丹阳眼镜与上海的旅游公司合作，充分利用上海的旅游人群。

4)      客户营销中的需求细分市场，如婚宴、企事业单位内部招待机构所需产品、甚至是一些礼品/奖品。

企业不要嫌弃价值链上一些低利润的环节，只要这个环节不是自己的营销薄弱点，与自己现阶段的资源能力相匹配，依然可以成为动销的首选，比如一些黄酒企业的低档产品，企业不应当放弃或弱化流通渠道，包括商超渠道，而应该通过选择优势经销商合作，而餐饮和其他渠道为品牌产品的主要销售场所。

2、旺销阶段：组合价值链 控制多利润区

四川酒依靠酿造原酒，为其他生产企业提供原酒原料而获得发展竞争力，并且快速形成川酒初期发展的产业优势，一些企业开始构建“品牌产销”的盈利能力，逐渐培养出了象国窖、水井坊、红花郎、新郎酒等品牌，通过这些品牌的拉动，这些企业又重整其它产品系列，并增加新的产品，依然渠道不俗的成就。

旺销阶段，企业要尽量拉长价值链，以规模、集群压制后进和对单一价值点的蚕食。

 在整合产业价值链中，有很多环节是企业可以逐步延伸/嫁接控制的，可以令企业的精力和物力得到倍增的效能，同时逐步强化了企业对最高利润环节的控制力。

    如何有效拆分和嫁接价值链，发挥优势，以盈利为中心进行企业商业模式创新与设计，是品牌未来发展的主流趋势。

（下部：市场第一的盈利方法、内容、步骤）

德国人闪电战靠的是机械化集群，所有战争资源都以机械化为核心。杠杆模式的要点是领袖匹配，领袖匹配的起点是操作领袖消费者。

凡恩认为：操作领袖消费者有两种主要的形式，一种是捕捉或者建立领袖终端，一种是通过直接接触领袖消费者。

需要说明的是，我们这里所说的终端，主要指的是消费者接触品牌信息、产生消费决策的场所，不单纯指现有的成型的终端。

在杠杆盈利模式里，终端要有很强的封闭性特征。超市有封闭性，但是当超市接纳很多产品的时候，其开放性更是主要的，因此，一般的操作超市的方式就失效。所以，在这里，超市的动销价值被弱化。但并不是说超市不可以作为动销价值来使用，只是操作方式会有所不同，而且对超市的定义也会有所不一样。

同样对于酒店也一样。

一般认为社区不是终端，但是，当我们通过一定的操作手段在社区建立封闭特性的时候，社区同样也就是一个终端，只是其销售形式可能会有别于传统的形式。

所谓领袖终端，主要的意义在于领袖消费者经常光顾，而且能够对其他消费场合产生消费影响。

目前来看，通过终端来接触消费者是比较简单的方式。作为快消品来说，产品单价不高，我们主要推荐这种，直接接触消费者的方式适合单价高或者毛利率高的产品。

图：杠杆盈利模式的业务步骤

(以上仅为知识产品之框架)

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