[原创]山东啤酒企业盈利现状探研——区域市场啤酒企业盈利课题研究(上)

前言：几个问题

1.中国已经成为全球的啤酒生产与消费总量第一，但是目前每年全行业的企业销售收入不到300个亿、利润不到20个亿，经营价值在哪里？

2.目前每年全行业的消费容量价值近800个亿，中间的500个亿哪里去了？

3.行业集中是肯定的，但是中国啤酒业如何集中？谁来集中？谁被集中？会是怎样的一个过程？

4.规模是啤酒行业非常有效和重要的盈利模式，为什么很多企业无法做到“规模盈利”？

5.在国内啤酒企业有一个普遍的做法：利润下降时推出高价产品，但是往往达不到盈利的目的，为什么？

啤酒是中国竞争最激烈的行业，曾经惨烈的颗粒无收；啤酒也是资本介入最深刻的行业，几大巨头已经将中国啤酒产能几乎瓜分完毕。围绕者这个最大的啤酒市场，先后进行了兼并战、资本战、规模战、品牌战、人力战、渠道战、终端战、产品战、公关战等等一系列战略战术，利润在竞争和原料上涨的压力下，持续走低，啤酒企业挣扎在生存的边缘。产品同化、广告同化、形象同化、促销同化、渠道同化、人员同化、执行同化……很多企业陷入了营销同化的泥潭而苦不堪言。更苦恼的是，传统的差异化手段越来越不奏效，如区隔定位、CI、市场细分、强化执行力等。事实上，对于同化问题任何直接从问题的同一层面寻找的差异化解决方案都是暂时的、局部的差异化，没有多久这种差异化就会消失，生成更深刻、更复杂的新同化问题。因此，我们可以经常看到这样的现象：一个产品价格卖穿了，推出新产品替代，但是没有多久新品价格又卖穿了，只好再想新产品……或者一个企业刚刚投放一个新产品，只要热销，蜂拥而至的跟进者就会使其产品价格迅速拉低，价格战变成了市场的主旋律，而领先者却束手无策，利润下降甚至无利可图变成了很多行业无可奈何的事情。山东有了好几个第一：产能第一、销量第一、产品种类第一还有就是亏损第一。

但是，从2004年到目前仅山东省5万吨以下的小啤酒厂又冒出十几家，难道这些厂家就不知道这个行业正面临极度严寒？与已经处于亏损煎熬下的企业相比，这些企业普遍日子挺滋润。到底是飞蛾扑火还是自有生存妙计？什么造就了这些企业嚼不烂、大不死的过人本事？到底这么多的厂家是靠什么活的？怎么解读这个行业现象对于我们走出经营阴影有很大的启发意义。

其实透过啤酒的行业现象，我们能够看到很多行业的影子，比如家电行业、比如饮料行业比如方便面行业等等。

中国啤酒行业发生了怎样的变化？

业界有话“得山东者得天下”，山东不但是中国最大的啤酒产能大省还是消费大省，啤酒竞争异常激烈，几大巨头觊觎这个市场很久就是打不开局面，原因很简单：竞争太激烈了。山东啤酒市场先后经历了如下波澜起伏的行业性震荡：

1.      1995年以前，国内小厂在区域区隔下各自独享分割利益；

2.      1995年-1999年，扩张开始，小厂家产能大幅提升，大厂家兼并与托管小厂家；

3.      1999年-2000年，情况相对平淡；

4.      2000年-2002年，竞争导致急剧恶化；

5.      2002年-2003年，进入整合期，盈利好转；

6.      2003年至今，由于成本上升，企业盈利再度恶化

在相当长的时间内，山东啤酒的竞争焦点集中在解决低端产品的无利润甚或是负利润现象。

从竞争角度来看，也随之产生了一些新特征：

1.      青岛、燕京、华润、重庆都已经介入；

2.      市场进入新的整合时期，前期被打破的行业平衡正在缓慢生成；

3.      这个过程象济南啤酒这样的城市型啤酒成为最大的受害者，面临上打下蚕食的尴尬境地；

竞争的一个最大后果是导致利润特征发生急剧变化：

1.      1998年吨酒利润200元左右；

2.      1999年吨酒利润不足50元；

3.      2000年吨酒利润55元左右，全省有九个效益不好的企业；

4.      2001全省实现利润1.75亿元，比同期下降0.49亿元。全省亏损额达到1780.7万元。42家企业中，只有青啤股份有限公司，蒙阴银麦啤酒有限公司等12家企业实现产量效益同步增长，21家企业亏损。

5.      2002年到2004年吨酒利润持续下滑，亏损额居全国之首。

整个山东啤酒市场产能、销量、产品品种、厂家/品牌、市场容量一直是全国第一，这么多的第一却没有给该省带来利润的同比效益：山东成了全国啤酒行业亏损最严重的省份。规模和盈利不再总是对的了。

我们来反观全国情况。其实从04年以来，整个啤酒行业发生了深刻的变化。主要表现在如下几个方面：

一、从市场层面的竞争，进入到产业层面的深度整合阶段。整合主力发生了变化：

1.      强势啤酒品牌：青岛、燕京

2.      专业投资资本：华润、AB

3.      区域强势啤酒品牌+投资资本:珠江啤酒、重庆啤酒

二、操作手法上也有变化，国际资本退出实际操作，转到幕后操纵,从盈利模式上发生转变，一种是控制高端啤酒如百威，另外就是转而控制供应链的上游环节如嘉士伯对新疆啤酒花的整合。

三、从大啤酒集团以及投资资本整合中小啤酒场后的实际状况来看，具有以下明显两个特征和一个有趣现象：

1、行业特征：

A.从整体角度来看，大集团体系之下的诸侯是盈利的主体；

B.从个体角度来看，被兼并者的盈利状况在兼并后改善的不多。

2、行业现象：

一个产能100万吨的企业盈利能力反而不如一个产能20万吨以下的县级企业。

中国啤酒行业利润规律分析

为什么会发生以上矛盾现象呢？

因为所有啤酒企业在经营思路上，实际只奉行两种盈利模式：产品盈利模式和规模盈利模式。以单纯产能和市场份额为主要的经营指标，没有上升到从利润设计出发，抢占更多的利润源，然后进行放大，逐步从正面拼耗资源的竞争思维转变到靠差异化的模式设计来控制产业的方向上。在有限的空间内，最后只能用导致对抗后果。扩张的趋势使竞争紧张，投入增加利润减少。

扩张趋势与回报趋势的不对等是所有竞争模式的一个主要问题，销量与盈利的不对等是企业在四个方面遇到了来源于市场的真实阻力：

1.      品牌扩张与产品扩张：这两种扩张方式在模式设计和资源使用方式以及整个匹配程度上都具有不可比拟性，品牌包括三个层面：认知层面、销量规模层面、盈利层面。品牌只有具备以上三个层面才可以真正具有壁垒作用，但是目前几乎所有的啤酒产品都是处在在品牌建设的过程中，仅仅解决了第一个层面，这个程度根本无法与低成本和快速跟进的产品模式相抗衡；

2.      领导产品与跟风产品：啤酒属于显性消费价值的产品，无论在技术还是在原料上，都没有可以形成具有独特差异的知识产权的壁垒可以建立，所以创新只是能够解决认知和销量层面，不能提供持续收益的盈利层面保障。所以所谓的领导产品在长时间内依然与跟风产品没有本质差异。

3.      消费领袖与消费传播：这是一个新产品上市战略设计和顺序问题，一般的产品上市都会经历这样一个消费者过程：领袖-领导-跟进-大众-麻烦。领袖是启动，大众容易产生最大量，类似我们说的成熟阶段。每个消费层级的变化都对应不同的工作内容和工作目的，比如很多企业在进入成熟的大众阶段之后不知道怎么做了，反映不及时就容易掉进麻烦消费群中，靠不断的促销来维持。很多企业往往从自己的产能意志出发去规划产品上市方案。我们说一个产品的最终目的是消费，让消费者选择你产品的理由可能很多，但是关键原因可能只有一个，这就是消费价值，不同档次的产品的最终管理对象是消费者，而例如深度分销之类的具体工作只是达到目的的手段之一，在深度分销导入之前企业应当扪心自问：我深度分销到何时才是头？因为你的终端随时可能被对手用相同的手段争取过去。而如果你对消费者进行价值管理情况就会大不一样。

4.      各企业对于低端产品的共同心态：基于第三点的一般认识，99%以上的中国企业的产品经理或者品牌经理都会把产品的利润结构理解成一个三角形的结构，而事实上这种处理方式正好把产品或品牌推向绝路：

这个对比图示的结果是“市场份额不等于利润份额”、“高价不等于高利润”。

企业赚不赚钱为什么只有少数人甚至只有老板关心？问题出在企业设计上面！一个以追求销量和市场份额的企业，不可能产生全员关心盈利的企业文化，也不可能在日常工作中产生以利润最大化为核心的组织和管理。一个企业仅仅设计好盈利模式还不够，必须配套基于盈利的管理文化与手段。做到管理盈利模式至少在二个方面实施创新：组织创新和管理创新。

这种对产品利润的误解，导致相当多厂家不断降价无限制的追求规模，纯粹从市场规模的观点出发，而忽视消费者的价值差异，不懂消费者价值管理是所有规模不盈利的根本原因。最终出路找不到，或者说大家找的都是一样的出路，即不是从消费者价值出发，所以大家现在的盈利模式基本上是靠渠道的推力来实现的，这样渠道权重上升，价值提升，那么价格自然而然就上去了。所以会出现“全行业的消费容量价值近800个亿，企业销售收入不到300个亿、利润不到20个亿，中间的500个亿都在通路中消耗了”的现象。没有经营价值，所以大家你挣我夺的是“伪规模”。

“伪规模”在中国啤酒行业内的表现一是解决低端产品的无利润甚或是负利润现象，二是产品结构中高价产品的缺位，即品牌的不盈利情况。在山东特别是鲁西南地区，啤酒市场现在还是一片狼籍。

利润的实现是有很多条件限制的，是要讲究规律的。不是想当然的从产品或者产能角度出发随便套用理论模型就能成功的，这一点在中国的零售商业行业依然有效。最近商业零售行业出的事情不少，原因就是没有进行消费者价值管理。

从这里可以看到，啤酒行业以前遵循的靠规模来达到盈利的做法的无效性根源：规模经济在中国目前的经济环境中起作用的前提是它的差异性，如何创建独特的差异化特征并形成企业独有资源，是企业走向辉煌的第一步。