[原创]经销商盈利模式之市场监察

作为老板其实知道自己的钱每时每刻都在被浪费者，很多企业不赚钱的根本原因就是业绩有多大，浪费就有多大，经销商更是知道自己下属的问题和结症，只是没有时间和精力去顾及罢了，，执行难的问题几乎在所有经销商身上都是令其不爽的主要原因。特别是一些讲究时间效率的事情，比如针对整个通路的促销活动，钱花下去之后，最后检查效果的时候是要什么什么没有，很多经销商都感叹什么时候这些烦心事可以丢掉，让赚钱变的轻松呢？

同样的情况也是发生在厂家身上，对于很多企业来说，越靠近终端的活动的效果越无法掌控。

造成以上两种情况的背后原因主要是两个方面：

A.      这些活动本身就是时段性的，临时找人或者让自己的人临时客串一把就过去了，这些人人在曹营心在汉，根本不会用心去做；

B.      设立专门的人员进行操作的话，成本势必上升，为了这种小事花钱不是很合算，而且自己就烦管理这么些说东做西的主儿。

于是，时间长了，很多就是知道问题所在，但还是不能有效的改善。小车只要能推就推，难得糊涂有时可以让自己轻松一些，多一事不如少一事，毕竟大家都是这么做的嘛。

但是广州盛德行的黎老板就不这么看了。

在自己11年的经销生涯中，黎老板什么样的企业都经历过，什么样的产品都代理过，什么样的同行都合作过，黎老板认为，一个产品能不能卖好，赚不赚钱不是产品本身的问题，99%的问题出在人身上，当然前提是产品作用功能都比较接近，比如芝士饼干对雪饼。很多时候经销商没有用心去做市场，做市场的时候总是虎头蛇尾，有始无终，今天投下2万元的促销活动规划，随便抽出几个人找个超市门口或者大街上摆摆桌子，发发样品就完事了，在通路中给分销商的产品海报和其他助销品随车发到客户仓库里就没有人在去过问了，这些东西95%以上都闲置在下游经销商的仓库里，而一些可以卖的促销品也都被单独卖掉。因此无论造势还是大的通路促销成了厂家严格控制的事情，原因很简单，效果不好，稍微做出点样板效果的经销商往往可以被业务层层上报成为典型。事情就是这样，大家都知道，但是不知道怎么做，所以时间长了就习惯成自然了。

2000年，黎老板开始为可口可乐做分销商，一般国内企业的市场部功能是很弱的，更多是一种传声筒，传达上面的政策信息，或者作为可有可无的电话访问员，半年收不到一次电话，来看市场的更是十年碰不上三两个，业务就是全权代表，业务只在打款和经销商呼叫的时候才来一次，厂家的市场管理就凭业务一张嘴巴，厂家也是靠业务反映的情况来制定政策，对于投入的资源，也是由业务来监督执行的具体效果，完了之后，以报告的形式汇报给市场部，黎老板就看过一个做水的业务，在与自己接触的一年三个月的时间内，用同样的一份报告内容重复给企业回传资料。

但是可口可乐的市场部功能就很强大，而且有自己一套管理的制度原则。一般人只是看到可口可乐大手笔的促销投入，以及所谓的执行力，而没有看到这种效果背后的执行保障和监察体系，事实上，可口可乐的市场编制中，促销的执行和促销的监察的人的比例大约维持在1：1的水平，我们平时看到的满大街的红色海洋是靠监察班长出来的一点都不过分。因为人都有惰性，所以靠监察能够有效的督促促销执行进程，保证花了钱真正看到效果，这样可口可乐尽管花钱如流水，但是从效果上看却都是应该花的，值得花的，这样，一般经销商申请促销的时候大多是同意的，但是对不起，你要符合我监察人员的过程管理，能确保出效果就执行，没把握就大可以放弃，即使同意了第一次失败的促销，那么第二次就可以有证据驳回其申请。

在这个过程中，黎老板认为，其实很多厂家是需要这样的检察服务的，而且就经销商本身而言，也是需要检察服务的，因为很多人是要知道自己吩咐的事情到底作成什么样子了，而那些有心做大做强的经销商则更急切需要这样的绩效保障体系，这是管理必须存在的环节之一，但是找到人容易，真正做起来就难了。

黎老板就趁与可口可乐合作的机会，主动寻求这方面的信息和人员支持，一个是自己学，再着是公司引导，很快，黎老板就建立起了自己的执行监察队伍来，在执行促销的过程中，能够比较好的完成厂家的指标任务，为黎老板赢得了不少面子。

看的黎老板这么有经验，干脆，批发市场里面的一些同行一有这方面的促销活动就请过去代理服务，或者是顺带服务，事后，给一定的劳务和雇佣费用。

同样都是经销商，相互之间比较了解，而且在资源使用方面不用专门准备，比如人力方面，经销商的人对相互之间的工作内容和工作问题更能知道的清晰，哪个环节容易发生问题，发生什么样的问题，怎么预防或者怎么改善等问题，差不多都知道，因此，给同行做事情往往可以收到低成本高回报。

而对于厂家来说，由于竞争的激烈程度日益强化，对经销商执行能力和管理能力的要求程度越来越高，很多畅销产品在寻找地区代理的时候，往往不是要大的有实力的，而是要那些能做市场、会做市场的经销商，也有很多经销商就是因为不能满足厂家的市场维护的能力要求而不断更换经销商的。

而厂家出于以下目的也会自己去亲自进行市场作业诸如铺货等具体事情：

A.      牵制经销商，同时起到督促的作用；

B.      协助经销商做样板市场；

C.      厂家的通路精耕或者深度分销等等；

D.      厂家的市场普查或者周期性的信息搜集。

这样其实厂家在一个区域的一个时间段内就面临经销商管理、分公司管理、自身的市场行为管理三个层面的工作，如果再加上一些重点终端的话，那真是会忙的很要命，而且由于在区域市场上，错综复杂的利益关系，而临时抱佛脚的临时招聘人员，又会出现不了解当地情况而无法真正发现实际问题，况且时间长了，依然是区域利益下的俘虏。

而从分公司的角度来看，为了应付上级的各种查询，也是需要对手下的日常工作效果进行监督掌握。

因此，厂家只能依靠第三方力量来进行监督，这样就为黎老板的市场监察提供了市场空间，不但做临时性活动才请人去监察，就是平时也是为了获得第一手真实资料需要这种监察服务的。黎老板抓住这个空间，不断的与所代理的产品的厂家推销自己的服务，而厂家在尝到这种服务所带来的效果之后，又会要求自己的经销商这么做，而经销商这么做了，反过来对一些厂家也是刺激，这样，生意逐步做起来了。

万事开头难，事情总是在有成效的时候才能被认可。机会永远光顾那些有准备的人。