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| | | | - 创建：2007-1-16
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| | | | 手机经销商作用说明手机经销商之所以存在，厂家之所以愿意花钱来与之进行合作，主要原因是手机经销商为厂家提供了产品流通过程中的增值服务。这种增值来源于两个方面：交易成本的降低和企业或者产品价值的放大。交易成本的下降主要体现在财务成本、时间成本、沟通成本等的节余，而增值服务则主要体现在经销商在提供产品流通功能的同时，能够创造性的做一些助销的工作，比如陈列生动化维护、宣传资料的张贴和维护、销售指导以及经常性提示等等，这里关键的是通过差异的有特点的服务让厂家的产品时刻以最优秀的形象出现在分销、零售和用户面前。当一个手机的厂商把产品的经销权交给一个经销商时他希望经销商和自己一样把这个产品当成自己的孩子那样给予更多，因此，除了一般的流通功能之外，如果经销商能够提供其他商家没有提供或者不能提供的流通之上的服务，那么这个经销商实际上走的是一条差异化的道路。但是，这种功能同样能够被厂家的分支机构代替，所以必须…… 杨总的困扰：靠人情维护客户关系很累杨总的百丽商贸公司是当地一家小有名气的经销商。经过多年的积累之后，公司已颇具规模，生意做得也算大，代理了十几个品牌百余个品种的产品，底下销售网络也甚发达，分销商加终端客户总共300多家。可是就是和这十几个厂家和300多家客户打交道，却让杨总疲于奔命。因为多年打交道，与不少厂家和客户都建立了很好的交情，见了面称兄道弟、拍肩膀喝酒，兴起的时候谈生意都不用签合同，一诺千金，靠感情和相互信任维系合作。可是随着生意越做越大，问题也来了。喝酒喝到内伤，应酬多得让人无法静下心来考虑公司发展的问题，光维护现有的客户就很累了，哪还有精力去开发新客户？哥们义气有时候好办事，但有时候也能坏事。有些产品，多年代理下来明明已经没什么价值了，但是因为与厂家的老板或销售经理交情好，宁可不赚钱，也得带着做。还有的客户，一时周转不过来，只要打个招呼，回款就可以拖慢，结果造成自己的资金流混乱…… 白酒在经历了2002年的最低谷之后，从2003年下半年起，呈现出价格提升带动行业收入和利润提升的情况，从2004年中开始，白酒开始呈现量价齐增的喜人局面，截止到2006年三季度，白酒的利润率已经超过红酒，跃居红、黄、啤、白四种酒之首。在行业景气度持续上升的信心鼓舞下，更多的白酒新产品被开发出来投入市场。目前的白酒市场是在高端的拉动下起来的，高档白酒固然利润可观，但高价的背后总有价值支撑，除了几大名酒的子孙军团外，一些区域性的白酒也正鼓足力量，纷纷设计出高档乃至超高档产品，作为自己攻打全国市场的武器，在白酒高利润的诱惑下，很多经销商会经不住诱惑，在厂家的各种诱惑下接手此类产品，这样就很容易掉进”高价等于高利润”的陷阱。代理新白酒产品需要从厂家、下游渠道、自身实力与能力三个方面入手进行考察。在充满诱惑的时候，一定要秉持理性的态度，从资源匹配的角度来审视商机。选择新产品多…… 一般商贸公司的选人问题接触商贸公司咨询业务以来，对很多商贸公司的用人现象看的很多了，问题也很普遍。老板很累，特别是做快速消费品的经销商，基本上是老板和老板娘忙的团团转，下面的人是转团团。很多老板跟我们吐苦水，说自己的人都不行，看一个头痛一个。但是没有人反思自己或者我没有碰上任何一个老板有自己清晰的选人计划和策略的。基本上是看看人怎么样，不要太恐龙或猪头就可以；然后看看以前做什么的，经验有点就好；其他嘛，工资差不多就可以了。一般是这三个步骤，三步过关之后，挥挥手就让来上班了。大约过了三个月之后，就开始感觉这个人这也不是，那也不是，总之就是不是。不说什么干脆打发回家算了，留下来的也不去沟通。我们在做商贸公司内部管理人气的调研时，发现员工对老板意见最多的是：老板找我们的时候都是要骂我们的时候，是老板要找我们的时候，而我们要找老板的时候，老板每次还是翻旧帐，没有办法沟通。沟通问题是商贸公司最大也是…… 1. 问题说明：经销商做活动，理由可能很多，但实际上在厂家看来，可能都是一样的，假如不了解厂家的战略方向和主要的困惑难点，一味按照自己的设计去做市场活动，永远无法得到厂家的关注和真正的支持。竞争到这种程度，营销无论同质还是过度都最终使企业和经销商面临两难境地：不做是等死，做了是找死。厂家要关心经销商的生意质量，而经销商也要去关心厂家的业务战略方向。2. 遭遇可能性和遭遇频率遭遇可能性：100%。遭遇频率：几乎每个经销商每年都会接几个新产品，这些新产品普遍面临终端的动销与旺销难题，终端是个无底洞，所以才有许多经销商掉进去。3. 案例为什么做了活动也不见旺销呢？三嘉副食品公司代理一款保健啤酒，销售老不见起色，正赶上世…… 1. 问题说明：经销商自有品牌相对制造企业品牌来说是另外一门学问。在国外，自有品牌的发展很快，在中国，五粮液军团的贴牌成功无疑对很多经销商具有非常巨大的诱惑，金六福的崛起，背后有天时、地利、人和等诸种综合因素的促成，经销商做自有品牌面临实力和知识以及人才的短板，因此，不是谁都可以做，谁做都能成功的。2. 遭遇可能性和遭遇频率遭遇可能性：20%；遭遇频率：自有品牌有不同的模式，首先需要良好的现金流支持品牌的建设和投入，另外品牌的维护和规划也需要成本，现在更多的经销商还在想怎么选新产品、怎么从厂家手中多要点促销支持和政策呢。所以，经销商做自有品牌并不是很普遍。3. 案例小老板的贴牌之路近几年来，白酒市场竞争加剧，终端…… “经销商办飞机场？！”这是很多经销商不敢想象的事情，事实上，所谓的飞机场是一种盈利模式的形象说明。以不可替代的专长、功能、成本等资源形成某个区域或者渠道类别的霸主，成为”飞机场”式的盈利能力，不管谁的什么产品都可以在我的平台上起落，但是要符合我的规则，接受我的条件。在这个区域之内我就是老大，我的地盘我说了算，出了这个区域你爱咋地咋地与我一点关系都没有。最近东北有人建立了第一个私人飞机场，但是最终以成本太高，无法承受而处于尴尬境地，而同时国内的私人飞机航空公司却成立了几家了，而且有的已经运行了，私人飞机场之所以失败，跟其经营模式是紧密相连的，目前国内机场公司相当多处于亏损边缘，主要是因为机场营收的主要来源是停机费，而因为飞机班次很少，所以亏损。同样的，作为经销商，自己就是经营产品通路的，正如飞机场一样，产品就是飞机，飞机场是独立的，不受飞机制造…… 把促销真正看成是一门生意来专门经营，把一般经销商擅长的促销活动向上延伸或者向下延伸，扩大服务的内容和项目，把简单的促销活动做成一个流水化的全程代理过程，然后以成本低、速度快、管理简单、人力全面、专业高效等综合执行优势，完全替代或者部分替代厂家的促销执行和促销管理职能，将厂家的促销支持费用转成利润。这是促销活动代理的生意经内容。促销的效果一直以来不但是厂家头痛的问题，也是经销商普遍头痛的问题，一个促销活动如果作好了不但能够带来短期的销量上升和中短期的产品美誉，而且使经销商本身在企业和下游特别是卖场的形象得到极大的提升，并且是同行眼中的样板工程，说小也还真不大，顶多一个月就结束了，人嘛也就那么几个人随便指派指派就可以了；说大还真不小，上上下下左左右右方方面面的人都得处理关照。其实作为生产厂商，是很希望经销商主动的提出促销要求的，这起码证明经销商是在用心的做市场，申请促销支持的过程表明经销商做好…… 我们往往把企业看成是一个经济单位，但其实企业与社会的联系是很广泛的，特别是当产品离开工厂之后在渠道中流通的过程中的时候，企业就不得不暴露在社会的光天化日之下，各种公共关系需要企业处理，比如政府的各种权力部门组织的各种集会，媒体部门邀请参加的会议等等，如果全部应付企业就需要在全国各地只要有产品流通的地方保持这种无法预知的接触，这对于一般的分公司来说肯定是一种负担，但是如果不参加，不说专门找茬，就是万一企业真正遇到市场问题，比如产品的某个批次的产品不幸被抽检不合格，或者遇到一个真假难辨的消费者产品质量投诉并威胁上晚间新闻或者都市晚报，这些突发事件在媒体传播如此之快的今天，如不及时妥善处理就可能扩大成企业的一场灾难，事实上很多当时的知名品牌就是因为消费者的一个偶然事件被扩大宣传后，导致信誉受到质疑，产生消费者以及通路的连锁反应最后严重的阻断厂家的现金流，巨人可能瞬间倾毙。人要衣装，佛要金装，企业…… 作为老板其实知道自己的钱每时每刻都在被浪费者，很多企业不赚钱的根本原因就是业绩有多大，浪费就有多大，经销商更是知道自己下属的问题和结症，只是没有时间和精力去顾及罢了，，执行难的问题几乎在所有经销商身上都是令其不爽的主要原因。特别是一些讲究时间效率的事情，比如针对整个通路的促销活动，钱花下去之后，最后检查效果的时候是要什么什么没有，很多经销商都感叹什么时候这些烦心事可以丢掉，让赚钱变的轻松呢？同样的情况也是发生在厂家身上，对于很多企业来说，越靠近终端的活动的效果越无法掌控。造成以上两种情况的背后原因主要是两个方面：A. 这些活动本身就是时段性的，临时找人或者让自己的人临时客串一把就过去了，这些人人在曹营心在汉，根本不会用心去做；B. 设立专门的人员进行操作的话，成本势必上升…… 2004年春节前的20天左右时间，武汉的天益医药批发公司的赵总同时收到三家公司的数据需求申请电话，一个是上海某知名保健品企业的市场总监，另两个是上海和杭州的咨询公司的咨询经理的电话，三个人以前都打过交道，而且上海的市场总监还与自己的是老朋友了。赵总在这三个项目上最少可以赚到6万块。亲兄弟明算帐，朋友归朋友，忙帮一次可以，时间长了就要意思意思了，何况提供了资料之后，导新产品给不给自己做还是个问题，如果不给自己做，那不是自己给自己树立对手吗？尽管自己一般不会提供自己的主要业务的市场数据，但谁能肯定这些靠自己提供信息成长起来的经销商一点不会对自己的生意形成冲击呢？卖好了的产品自己的分销商和现在经营的药店等渠道是不是会减少与自己的合作程度呢？长了大家都差不多知道这个行情了。所以，大凡找到赵总帮忙的，都是靠熟人引见的，做这种事情，不能张扬，这样会对自己的商业信誉和商业道德产生一些负面影响，因为厂家一…… 2004年初，南昌做食用油的童老板接到某著名食用油企业市场部的电话，询问其是否愿意代理一种调和油。为什么是市场部的人问，而不是业务来直接告诉呢？原来，这个油并不是真正定型的成品油，公司让童老板做这个油的目的是经过半年时间，找到一种真正适合的包装形式，从而为产品定型，向全国推广。在这个代理时间段内，厂家可能根据实际销售及反馈情况进行产品包装形式的改良，这样实际上对童老板的渠道形成了隐性风险，作为对童风险的补偿，这家食用油公司拨给童老板一笔启动资金，而且承诺对通路中的风险协同进行降低。稍加考虑并再次跟分公司的人确认了消息之后，童老板就答应了。而跟童老板一起接受这个项目的人共有3家，另外两家分别在郑州和武汉。后来童老板才知道这种似是而非的新产品运做模式叫新品实验田项目，这种模式和样板经销商有所不同，样板经销商卖的是经过定型的产品，而新品试验田卖的正好是为了定型的产品，尽管定型的产品可能最终都要通…… 山东有一个啤酒企业叫银麦啤酒，这个企业不但在竞争激烈的山东啤酒市场上站稳脚跟，而且还年年盈利。这个企业既没有高学历的人才，也没有先进的经营理念，仅仅靠自己一贯坚持的内部员工的承包销售制度获得了这些成就。目前为止，银麦厂里没有象其他的啤酒厂家雇佣大量的销售人员和协销人员，所有的推销员都是当地县城招聘的人，基本没有什么业务理论，销售行为一律由经销商负责，这也是企业低价策略在销售行为中的体现。企业机构设置极其简单，甚至连基本的台帐都没有，因为整个销售系统从上面的销售副总到下面的业务人员都没有基本工资，只有销售提成。销售员工进厂一分钱没有，所以出差费用一律以向工厂借贷的形式取得，员工只有拼命出去跑出销量来才有可能不亏本，这样，每个业务员实际是一个利润中心，自己有自己的盈亏平衡帐本，自己卖多少赚多少，卖多少亏多少，当然多卖多赚，每个业务员心里清清楚楚的，不用制定市场目标或者业务追踪人员督促，所有业务…… 马总的尴尬：人心散了，队伍不好带了马总的金福商贸公司是一家家族化公司，你也可以说有管理，也可以说无管理。经过多年的积累之后，公司不但积累下不斐的资产，也积累下不小的事业隐患。以前的生意大家都不注意这些细节的问题，认为赚钱就可以了，大家见面说话就可以了。现在面临新的竞争形式，突然增加了那么多的人，自己以前的经验和知识无法与这些个性鲜明的人打交道，马总感到”生意好做，人难带”，更无法去带领这些人始终处于以前的热情状态，发现自己的公司就象是一艘破船一样，到处进水。当别人快速成长的时候，自己却始终裹足不前。马总首先想到的是自己充电，这时候会高度关注各种培训课程。于是每到周末或者节假日，老板就到个大学府举办的各种培训班去听课，刚开始比较新鲜，在课堂上很多新鲜的课程都让自己眼界大开，以为自己可以拯救公司。于是就把在培训中学习到的东西”直接嫁接”到公司里面…… 李总的困惑：我该找什么样的咨询公司李总今年45岁了，做商贸公司摸爬打拼了将近20年。在当地算是元老级人物，但是最近比较郁闷。李总想不明白：自己当初创业开始的条件多艰苦，但是当时大家在一起就是开心，感觉没有什么隔阂，公司是一年上一个台阶。怎么现在条件这么好，反而公司不成长了呢？到底商贸公司该怎么管呢？以前的生意大家都不注意这些细节的问题，认为赚钱就可以了，大家见面说话就可以了。现在面临新的竞争形式，突然增加了那么多的人，自己以前的经验和知识无法与这些个性鲜明的人打交道，李总感到”生意好做，人难带”，更无法去带领这些人始终处于以前的热情状态，发现自己的公司就象是一艘破船一样，到处进水。当别人快速成长的时候，自己却始终裹足不前。李总首先想到的是自己充电，这时候会高度关注各种培训课程。于是每到周末或者节假日，老板就到个大学府举办的各种培训班去听课，刚开始比较新鲜，在课堂上很……
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