一个皮革接缝技术，每年就能为国家节省皮料22.9亿平方英尺,折合人民币高达573亿元……日前，在由国家科技部委托中国轻工业联合会首次开展的 “2006年度中国轻工行业科技发明奖及科技进步奖”评审中，这项由亨达集团研发的“皮革无缝粘接技术”被授予“中国轻工联合会科学技术发明三等奖”，亨达成为全国第一家获此荣誉的制鞋企业，也成为此次评选中唯一获得科学技术发明奖的青岛企业。

　　通过专家的解释，我们大体明白了这个奖项的来龙去脉，也明白了这个发明奖项所带来的社会意义。但这都不是我们重点讲述的事情，真正让我感到难以想象的是，包括“皮革无缝粘接技术”在内的多项技术发明和创新竟然诞生在一个劳动密集型的传统行业，一个发展了24年，流淌着中国第一批民营企业血液的亨达集团。

　　是什么秘密让这个传统的企业取得如此高的成就，并且超越传统企业的桎梏？其董事长王吉万告诉记者：关键是“智力型”转型。

　　传统制鞋业的历史尴尬

　　经过近10年的快速发展，中国皮鞋业平均每年的增长率为23％，大大高于中国GDP的增长速度。近年来，中国每年生产各种鞋90亿双，占世界制鞋总量60％，是世界最大的鞋业制造基地。中国又是世界第二大鞋类消费市场，占全球消费总量的22％，仅次于美国。中国也是世界上最大的鞋类出口国，鞋类出口占世界出口总量的53％以上。

　　但制鞋产业终究是劳动密集型产业。过去20多年，在发展中国家低工资的比较优势下，全球皮具产能向发展中国家转移。中国因此成为全球制鞋类最大的生产国。但随着中国经济的持续性快速发展，劳动力成本也开始逐渐上升。进入2004年以来，中国东部沿海地区屡屡出现“民工荒”，实际上反映了劳动力的心理薪酬预期已经开始上升。这种情况如果继续得到发展，那么中国以低劳动力成本为基础的制鞋产业未来的发展前景将受到限制，制鞋行业的产能可能会在全球范围内继续向印度、巴基斯坦、泰国、越南等劳动力成本更低的地区转移。

　　在这样的局面下，传统的中国制鞋业如何发展？这是以亨达为代表的国内鞋企面临的重要问题。

　　其实，在这方面，意大利做的最好，它不断地进行产业升级，以及品牌建立。如今，在制鞋的数量上虽然意大利已经不占优势，但意大利的制鞋技术和意大利的鞋品牌仍然是最高档鞋的代名词。

　　世界制鞋业借鉴的经验显示，目前我们传统的制鞋业到了向“智力型”转型的时期。

　　亨达的“智力型”转型

　　传统的制鞋之路究竟能走多远？这是一个考验亨达也是考验整个行业的严峻问题。变还是不变？如何改变？一时争论的声音四起。同处在漩涡中的亨达没有停顿，反而以一种探索的方式率先进行着自己的“智力型”变革。

　　技术创新

　　在亨达，平均每一天，有14款新鞋试制，7款新鞋上市（这个速度在国内皮鞋产业是稀有的），亨达集团同时参与制定的行业及国家技术标准竟高达16个，现在还拥有63项国家专利，申报专利171项，并先后有150多种产品获得省级和国家技术大奖。

　　在亨达，“技术创新”是董事长王吉万的“首席工程”。之所以如此定位，是因为王吉万对技术创新有着深刻的认知，他告诉记者：“技术创新是企业求得生存和发展的根本途径，要想使产品竞争力强势，占有强大的市场份额，取得良好的经济效益，就必须重视科技，把科研技术创新工作提到企业发展的首要位置。”

　　在这种思想的指导下，亨达成立了自己的技术中心，这个技术中心已被认定为省级技术中心，目标是国家级技术中心。技术中心下设科技信息部、研发一部、研发二部、研发三部、研发四部、计算机中心、科技成果转化部、培训部、实验室、检测室、档案室、资料室、新材料室等部门。

　　对于技术中心，亨达是舍得投入的：办公场所有2000多平方米，每年将经营收入的6%投入科技开发，并购置了先进的开发和实验仪器设备，目前其检测试验条件在国内同行业处于领先地位。

　　“技术中心在公司整个技术创新活动开展中，处于核心和枢纽地位，起到领头和带动作用，推动了科技成果的产业化转化进程。”亨达集团的负责人这样理解技术中心的功能。

　　为了技术中心最大潜力的运转，亨达专门设立了技术委员会和劳动竞赛组织委员会，由总经理亲自担任技术委员会主任和劳动竞赛委员会主任，负责抓全公司的技术创新工作。

　　管理创新

　　一个企业是否有活力，关键在于是否能形成一种竞争与激励并存的机制。只有在良好的竞争与激励的环境下职工的积极性创造性才能得以充分发挥。

　　采访中，王吉万告诉记者，良好的机制是开展技术创新工作的保证，经过多年的探索和实践，亨达目前已经形成了调研、规划、激励、实施、转化投产的完整的创新流程体系。这种机制已经从技术研发部门延伸应用到整个公司，在集团范围形成了浓厚的创新氛围，为工作的开展提供了良好的制度保障。

　　在亨达，每一位员工都会对这些内容不会陌生：《科研课题管理办法》、《新产品研发管理规定》、《科研经费管理规定》、《技术中心分配激励机制》、《安全生产责任制》等制度，正是这些制度的出台和有效实施，才使技术创新活动有规可循，有章可依，确立了企业技术创新主体地位，增强企业技术创新的内在动力。

　　在加强职工教育培训制度上，亨达集团采用了三线联动的方式。一是认真搞好岗前培训。公司每年都要拨专款，由技术部门组织对新入厂的职工进行现代企业管理制度和生产技术培训；二是扎实搞好岗中培训。为使培训、生产两不误，工会根据培训教材内容，采取集中培训与个人自学相结合、理论学习和现场观摩相结合的方法，使职工既学习到比较系统的理论知识，又在互动交流中掌握了实践经验，提高了实际业务水平；三是请技术专家到公司讲课或组织相关人员到大专院校、科研院所培训学习，培养造就了一批技术拔尖人才，他们已经在各自的岗位发挥着中流砥柱的作用。通过丰富多样的培训形式，激发了全体员工的创造热情和积极性，最大限度地发挥了职工创新、创造潜能，为企业实现技术进步，增强市场竞争能力，提高企业经济效益打下了良好的人力资源基础。

　　为了调动公司员工的创新的积极性，亨达实施了一套新的施政纲领——“业绩工资制”。对于管理类精英，视其对公司贡献的大小给予一定的“提成奖”；对于技术类员工，公司则根据其技术创新所获得的市场拓展效益来定，按销售额的一定比例提成，这样的分配政策，使员工真正与公司“捆绑”起来，对企业产生了强烈的认同感。公司专门成立项目评审组，按项目的等级对有突出贡献的人员给予不同的奖励，从数千无至几十万元不等。

　　营销创新

　　在营销管理上，亨达集团按照“耐克模式”建立了“没有围墙的工厂”，在广州、泉州、温州、成都等中国制鞋产业前沿城市建立研发生产基地，并通过自营、合作、加盟等多种方式，在全国建立了3000多家专卖店和店中店，形成了多层次立体式营销网络，由过去的中间粗两头细、以加工为主的“枣核型企业”，变成了两头粗中间细、以品牌运营为主的“哑铃型企业”。

　　在国际市场，亨达在世界时尚之都意大利建立了研发中心，直接接触国际前沿流行信息和科研资讯，并与当地及国际领先的鞋业企业，共同合作项目开发，成为亨达创新大脑的主动脉。

　　在自我研发的同时，亨达通过与世界第一女鞋品牌NINEWEST（九西）、美国派诺蒙、日本HUSKY等国际一流公司的合作，迅速吸收其一流的制鞋技术和研发理念，并在与其专家的交流学习中，将研发成果进行二次研发，转化投产适应国内市场的需求。增强了企业吸收、转化、再创新的能力。