工作评估的要诀

  每年加薪前，管理人与员工最不想却不得不面对的是工作评估。有的主管会以个人的偏见做准则，结果出现不少怨怼，直接影响工作士气；有的只马虎了事，对公司对下属皆无好处。究竟如何评估下属最恰当？

　　评核下属的日常工作表现，是管理人员不可少的工作，而工作评估的另一意义，除了针对员工的表现外，也是管理人对自己的个人工作评核。然而，对不少管理人来说，评估下属的工作并不容易。

他们是否符合公司的要求，假若员工表现差劲，也间接阻碍管理人的工作，影响双方表现。所以，工作评估不但是审核员工的表现，同时也是一项自省。

■ 全方位评估法

　　怎样评估自己或是下属的整体表现才算正确？首先，除了务求公正外，也应从客观的事实来判断员工的表现，并应避免只著眼於他们的工作能力，还应涉及他们的工作知识、个人行为及人际关系等各方面。

　　为免评估出现偏差或不公平，公司应按一套既定的评核准则，若出现不肯定的情况，管理人可参考其他资料，例如向其他同事查询或听取多方面的意见。还有一个全方位的评估方法(或称为360度评估方法)，由上司、同事及下属以不同的角度对当事人作出中肯的评价。

　　另一方面，员工对於任何形式的工作评核，少不免会很敏感地认为自己的工作表现受到质疑。当然，他们也很想知道个人的实际工作表现是否达到公司的要求。

　　一般管理人在审核员工表现时，都会按照机构既定的评核准则。可是，由於每个人的观点都不尽相同，或对某些会有偏见，因而会被先入为主的感觉误导，在管理学上这称为“晕轮效果”。

　　一般而言，除非员工的表现狻差，多数上司也会对员工评以“通常可以接受”。某些上司只求工作相安无事，凭主观意愿作评估或按既有的模式评估，肯定不能解决日常问题，最终受害仍是自己。反之，积极的上司则会按员工的实际表现作评核。

■ 自我测验

　　请选择你自己惯常运用的评估员工方法：由“从没如此”至“经常如此”，程度分1、2、3、4 四级。

　　1. 为自己和下属订立工作表现指标。　 □□□□
　　2. 下属有出色的表现时会予以表扬。　 □□□□
　　3. 以公正持平的态度评估下属的工作表现。 □□□□
　　4. 工作出现偏差，会调整个中方法和程序。 □□□□
　　5. 评估工作表现时，会以事实作根据。 □□□□
　　6. 在评估前已界定工作表现的标准。 　□□□□
　　7. 认真检讨下属的处事方式及加以改善。 □□□□
　　8. 鼓励下属表达意见及建立预期目标。 　□□□□
　　9. 没有使用限制性问题，如只回答一及二，或判断性语句，如“你不该……”。　　　□□□□
　　10. 进行评估前，已完成资料收集，并让员工有所准备及选择合适的讨论时间和地点。 □□□□

■ 结果分析

　　若答案偏向3 至4，表示你的评估技巧已照顾到员工的切身需要，并力求在评估的过程中不偏不倚的反映员工表现。

　　若答案分布在1、2或3，代表你有需要调整现时的工作评估方式，包括避免工作目标模糊，让下属了解工作的期望，以客观的意见给予员工评价。

■ 个案研究

　　周世杰是会计部经理，有10位同事协助他。在日常工作中，虽然他不满下属的工作表现，但他不但没有告诉他们，而且也没有给予他们任何改善建议，只表现出一脸不悦，期望下属明白他的意思。

　　事实上，作为主管，周世杰害怕和下属直接谈论PERFORMANCE APPRAISAL 报告，他觉得指出下属缺点，会令双方窘迫，所以很多时他只给予中间评分，便交差了事。

　　周世杰和他的下属都认为，表现评估是没有用处和吃力不讨好的苦差。他觉得被评估的员工可能会生气，而员工觉得表现评估只不过是用来管束他们的工具。

　　除此之外，很多时周世杰只会留意员工的近期表现，往往忽视以前及整体的工作表现。因此下属即使工作表现不如理想，他也未能及早改善，因而影响到整个部门的运作。

■ 问题探讨

　　( 一) 周世杰对工作表现评核的处理及看法恰当吗？
　　( 二) 对管理人来说，有效的表现评估如何增进他们的管理效能呢？

■ 评估技巧

　　评估员工工作表前，可利用一些技巧引导员工讨论，例如先由他自己检讨过往一年的表现，然後赞赏他表现良好的地方。对於表现不甚理想的项目，可要求员工向你解释原因。

　　主管的工作，不单是指出问题所在，还应包括指导员工如何解决问题和加以改善。主管必须具有这种能力，才会受到员工尊重和爱戴。此外，向员工清楚解释工作标准和评核标准，还可以帮助员工明白身分和接受评核的公正性。

■ 问题分享

　　表现评估是一个有系统、定期检讨和审核下属工作表现的过程。透过员工参与，多作双向的沟通，了解员工需要和作出适当奖赏等，都能激发员工尽心改善工作表现，笔者有几点意见可供参考：

　　(一) 确立目标：评估表现的目的，是评估某员工的工作表现，然後对比公司对该员工的要求及所订立的目标。明确合理的目标能使员工生产力提高。
　　(二) 衡量培训需要：评估结果可以显示员工的优点或缺点，公司据此来给予员工适当的培训，以改善不足之处，发展其优点。对表现良好、潜力优厚的员工再加以栽培；对表现欠佳的，则藉此探求问题所在，继而帮助他改善。
　　(三) 协助制订政策：表现评估可协助主管作出一些管理上的决策，诸如政策制订、调整薪酬、晋升或调职安排等。
　　(四) 增进沟通：透过表现评估，员工可知有关自己工作上的表现，有甚堋地方需要改善和可以做得更加好。主管应保持公正，使员工有信心，藉此增进双方了解和设法改善工作表现。
　　(五) 回应员工：事实上，有效的表现评核是主管的例行管理工作之一，除了施行每隔半年或一年进行正式(FORMAL) 的表现评估工作外，也需要不断作出非正式(INFORMAL) 的表现评估，紧贴著员工日常的工作表现，以其协助他们改善。

　　不论员工的工作表现好坏，主管都应给予回应。发现下属有困难，应马上协助他解决。如果员工表现良好，主管也不要吝於称赞。明确而适当的称赞，是可以激励员工更加卖力的。

 

 

你要为员工做出较差或者毁誉参半的评语，怎样处理才最有效

下属的表现就像是一面镜子，它清晰地反映出你作为管理者的工作能力。按照不同的情况，选择相应的对策，才能确保你的团队成员有最佳的表现。

　　文/Michael E. Hattersley

　　你要在下午五点之前，将为小组成员填写的年度工作评估表发到每个人手中。这是一份棘手的工作。你要评估的第一个员工，虽然有非常强的创新能力，却没有团队精神，而且态度奇差。怎样才能说服他，使之融会到团队中来，发挥更大的作用呢？

　　大多数企业都有强制性的周期评估，并或多或少有其既定的规格。经理人经常被要求为员工做出较差或者是毁誉参半的评语。其实只要遵照认真调查、尊重事实、结合经验所得出的评断，就能保证你的评估有说服力，让员工明确优劣势，获得进步

员工工作成绩的优秀不仅取决于其个人技能、经验，还取决于他们的个性。但是人的个性特色总是有无穷无尽的变化，让你分析起来没有任何规章可循。当然，工作效率高的经理人平日会用心把员工的变化记录下来，以便合理安排员工的工作岗位。但是这并不是每个人经理人都能做到的。

　　此外，在准备工作评估的时候，要注意被评估的下属在团队中所担当的角色。这是个非常难得的机会，让你重新考虑公司内雇员的整体部署：有没有安排适合的人在适合的岗位上？那个工作态度差但是能力强的员工，如果被安置于另一个岗位上，是否会有杰出的表现？哪些员工还有能力改进？他是否被安放在正确的位置上？是否能找到创新的方法使重新调配工作后，员工都能在新岗位上不断创新？哪些负责人的能力和表现能满足工作岗位的需求？

　　不同公司需要不同的方法

　　珀西里亚?晴（Priscilla King）是通用汽车（GM）信息系统与服务的人力资源部总监，她对此有如下建议：

　　首先，她把较为注重传统与人情比较淡漠的部门区分开，前者强调组织架构，而后者则要保持优胜劣汰、适者生存，每年将表现最差的10%的员工辞退。前者中，人力资源部门饰演举足轻重的角色，要负责将正确的人放于正确的职位上，而后者则完全取决于员工自身的努力程度。

　　在GM，每年都有一次表现评估，评估人员需要填写一份表格。一开始，他们会帮助员工确立工作目标，并强调老板将如何从中予以协助。然后大家会共同探讨如何帮助员工发展的问题，包括培训、委派新的任务、新的项目和确定员工自身事业的未来方向。整个评估还带有一个测试，看看员工是否能够达到他们去年所立下的目标。

　　晴相信，一个积极进取型的人力资源部或相同职能的部门，对于获得员工的最佳表现是非常重要的。GM的人力资源部对被评估与评估者，都贯彻“中门大开政策”。有时候监督主任会向HR表示：“这个人很有才华，可是她不属于这里。”虽然解决难题的重任最终还是要由雇员自己来承担，但是HR部门、老板及雇员都会通力合作，尝试找出最合适雇员的工作岗位。有时候，雇员会对评估结果存有异议，于是HR部门需要为双方提供辅导，从不同的角度重新研究评估结果，务求让双方达成共识。

　　晴的忠告是：“沟通就是要过火。你绝对不会感觉沟通会有所谓够的一日。”

　　是否很认真的想得到真相？

　　洛布特?肯特（Robert Kent），《哈佛管理通讯》课程主管，对于表现评估采取的是更激进的理解方式。他借用小说家桑麻塞?莫汉(Somerset Maugham)的话：“别人恳求你给点批评，但是他们真正想要听的是赞美。”肯特建议在交流的时候沟通以下问题：

　　你在这里开心吗？

　　你愿意留下来吗？

　　你认为自己是不是已经非常努力工作？

　　你有足够的时间去消遣吗？

　　你满意所得到的津贴、补偿吗？

　　你在找升职的机会吗？

　　你会感激你的同僚吗？

　　你的同僚会感激你吗？

　　肯特提议大家，如果所在企业容许，向下属提出这些问题，并给他们一周的思考时间，然后回来参加跟进面谈。

　　鲍勃?布然（Bob Braun）以西雅图为基地开设了布然顾问公司，专为大小企业提供有关处理雇佣关系的策略。他指出，当工作评估变成例行公事，或者不能严厉执行的时候，就应该立即停止。原因是：“过于宽松的表现评估，到最后只会成为雇主的恐怖梦呓。”

　　布然建议，工作表现评估应该由填写自我检查开始，为此他给出三个支持的理由。第一，雇员本身最清楚问题所在，监督者对他们来说，应该要饰演教练的角色而不是执行的监督者。第二，这个方法可以帮助监督者与员工，了解彼此对工作表现好坏所持的不同态度。最后，布然说：“收入较低的雇员比负责监督他们的上级，要花更多的时间在文书工作上。”布然强调指出，每一次的评估，最后一定要被转化成具体行动。评估所得的终极产品，也必须得到监督者上一级的通过，这样监督者的评估技巧也能够同时得到监督。布然的总结是：“整个评估过程的目标应该是，每一次协助一个员工，改善整体的表现。”他又补充：“不要提假如失败将会受到怎样的处罚，相反应该告知对方，假如成功会有什么样的奖励。”

　　成功评估所需具备的条件

　　准备工作评估的时候，先要考虑下属有无可以改进的空间。一个具有一般才能的雇员，也许很努力工作、很合作，而另一个有才干的同事，却难以相处、又懒散。

　　表现评估的内容，不应该让人感觉是意料之外。这话的真正含意是：好的表现评估不是依据一天的表现，一个优秀工作项目的完成，必须是持续性的努力完成工作才可以。一个成功的表现评估所需具备的元素中，最重要的可能就是避免给人意料之外的感觉。

　　不要轻信传言，信赖自己的观察，以及客观的数据。有时候我们需要这样说：“所有曾经跟你合作过的人，都认为你有同样的问题。”

　　找到了问题以后，你便需要逐一提供解决方案。虽然每一个企业在培训、员工发展通路、岗位填补以及其他方面的方式，都不能同日而语。但是不论什么样的企业，唯有源源不绝地为员工出现的问题提供解决方案，不偏颇的对员工定性，才能有效解决问题。这可能涉及到技巧和沟通方面的培训。有时一个人所需要的协助不仅在工作上的指导还需要在工作以外的问题上给予一定的指导，如从到院校进修课程，以至婚姻辅导——除非你早就决定要解雇那个员工，否则你应该摆出一幅，已作好准备、为他解决任何问题的模样。

　　员工的表现可分为欠佳、一般或优秀三类，针对这三类人，针对不同的表现，你需要运用不同的评估方式。

　　如何对待表现欠佳者

　　面对表现欠佳的人是最棘手的。不过假如处理适当，那么对于处理其他员工可就轻松得多了。

　　假设某人的表现差强人意，那么你应该直接了当地说出来，不过也不要断言对方已经没有改进的可能性。把问题尽量说得具体一些，他到底错在那里，怎样做才正确。如果你暗自盘算日后可能需要解雇他的话，便需要利用这个机会建立一套客观的考核标准。（日后你要解雇他的时候，也就有了确实的依据。）

　　不要说类似于：“不单是你，别人也是这样”的老话。大多时候，下属会反驳说评估者本身，或者其他的同事也曾犯同样的错误。避免让自己被卷入争执的漩涡。相反，你要告诉他：即使是你自己也要接受同样的评估，只不过现在讨论的对象是你的下属而已。

　　如果在评估的机制中存在上诉程序，准备好有关的信息，并通知他。如果公司设有HR部门，你也许应该在进行评估前，征询他们的意见。

　　要把评估的伤害性降到最低。所谓江山易改本性难移，与其攻击下属的个性，远不如定下清晰的考核标准。

　　如何配合表现中等者

　　所有的机构都依赖一班表现稳定的中等雇员来支撑。不是每一个人都具备成为亮点的条件。问一下自己：

　　这个人是不是还可以做得更好？是不是已经到了他的极限？假若这个雇员还没有尽全力，那么就要让他知道他还能做得更好，如果他的表现有改进的话，公司可以提供什么样的奖励。假如这个雇员已经到了他的极限，表现也让人满意，最聪明的决定可能是给他仁慈的评语，同时不要提升他对公司的期望。

　　员工是否实现了自己的期望？有时候，下属之间普遍对自己的表现估计过高，认为自己的前途无可限量。有时候，他们以为拥有某个职衔就等于拥有某种权威和地位。假如你认为某些人过了火，在感谢他贡献的同时，也顺便提醒他一下。

　　小心聆听每个人的辩解。有时，雇员在生活上确实会遇上暂时性的危机，譬如，家里有人生病，值得特别的关照。这种需求是必须正视，也必须给予的。但是如果对方把自己的表现落差完全归咎于工作以外的因素，并成为惯用的借口的时候，身为评估者，应以婉转的方式指出问题所在。

　　如何表扬表现杰出者

　　表扬星级雇员的时候要巨细无遗，这样才能够显出你对积极表现者的认可。这时候，你需要与被评估者建立暂时的伙伴关系。向她透露一个你正在面对的难题，邀请她参与找寻答案。

　　对做出成绩者的奖励，应该清楚地明示。务必要让被评估者领悟你对她心存谢意，日后还会大力支持他。这里所谓的支持包括：经常提供心理辅导，并在对方的事业发展上提供实质性帮助。

　　思想需要有创意，对于成绩斐然者，需要给予新的挑战。利用评估的机会选拔人才，让她可以为企业做出更大的贡献。

　　不要等到第二天早上，距离评估会议只剩一小时的时候，才开始计划你的工作。不要忘记，下属的表现就像是一面镜子，它清晰地反映出你作为管理者的工作能力。按照不同的情况，选择相应的对策，才能确保你的团队成员有最佳的表现。

 

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