[原创]两个趋势突显两个隐忧

本文已发表在2006年8月的AMT《前沿论丛》上。此为原始版本，与杂志中的标题和内容略有差别。AMT《前沿论丛》是一本定位于“管理前沿+IT实践”的高端的、负责任的刊物。是面向全球华人的新锐知识产品。可以在GotoRead网站上购买。

近来关注到有两个趋势越来越明显，然而其背后的隐忧却未受到足够的关注。

趋势一、集中度与回报的失衡

现在，企业面临越来越激烈的竞争，这也就要求他们不断压缩成本、提高收益。IT部门在企业中被普遍认为是成本中心而非利润中心，所以这也就意味着IT部门将是削减成本的主要对象。同时企业也希望在管理中采用更多的标准流程，以求管理的规范化。以上两个动因，促使越来越多的企业，倾向于将IT集中化管理。当然，这种选择的优点显而易见；但是，这种趋势的隐忧却也逐渐突显出来。

从上图可以看出，IT集中化可以减少成本、提高回报。但是当集中化达到一个临界点后，集中化对业务价值的贡献将呈下降趋势。这主要是由集中化与响应效率失衡引起的。

对于跨国跨地区经营的企业，越来越倾向于只在本地部署桌面系统，而把服务器集中于区域甚至全球总部。很明显，维持单点的可靠性，无论从成本还是难度上都是有优势的；不过这在响应效率和运行风险上却带来了很多问题。比如中国工厂的ERP和BI系统，主机却部署在新加坡。在那里，数目有限的工程师还要同时服务于泰国和马来西亚等子公司。显然要想保障硬件不间断的工作，保障网络稳定的连通性，保障数据读取的高效率这些都是不小的挑战。更何况，各个地区都有不同的组织架构和经营模式，要让系统同时满足不同的业务需求也绝非易事。更致命的是响应效率的问题。我们常把这种集中化的IT部门称为服务中心（Service Center）。这个中心可能不但以提供IT服务而存在，也可能因为反应缓慢而正为笑柄。众所周知，国外有名目繁多的假期，而且极少加班，如果你指望在他们的休息时间得到迅速的反应，可能性极小。不同的时区，不同的文化，高昂的通讯费用，多层拥挤的渠道，都使沟通变得代价高昂、效率低下。做为区域的服务中心，对本地化的需求也少有兴趣，他们更愿意制作和维护标准的系统。对于个性化的本地市场，死板的标准系统显然效果不佳。

IT集中化的另一隐忧是安全性和可用性方面的挑战。病毒、硬件当机、网络故障、自然灾害这些风险，现在伤害的不再只是本地，如果服务中心遇到问题，整个区域都可能面临瘫痪。为了保障服务中心平稳运行的投入必定是极为可观的，而且在问题发生之前，保障措施的有效性也很难被验证。所以越来越多的企业，都热衷于制定DRP（Disaster Recovery Plan 灾难恢复计划），但是这个过程将会非常漫长和昂贵。

基于以上事实，过度的集中化，非但无法带来成本上的节约，反而会由于缓慢的响应效率造成更多更严重的问题。这种对业务价值“减少回报”的隐忧必须受到重视。

趋势二、数据需求与提供的差距

随着越来越多的管理软件在企业中运作，企业积累了大量的数据，而业务部门需要对数据进行有效地分析，进而成为决策的依据。在用户对数据需要激剧增长的同时，IT部门交付数据的能力却未以相应的级数增长。这种现象也难免使人们认为IT部门效率低下。但这种结果，绝非任何一方单独造成的。

现在的很大一部分cio和他的IT部门，都是秉承着相对老化的观念。他们经历了硬件和网络的部署，经历了千年虫问题的解决，经历了首次部署ERP的艰辛，可他们大多还是从技术的角度来思考问题，而非依据业务提出解决方案。这也就决定了他们的视角与业务部门几乎完全不同。而对数据的需求却是由业务部门提出，这也就是说两种不同的人，说着两种不同的语言，他们可能连有没有相同的目标都不能确定。

由于IT部门缺乏对业务全面透彻的了解，所以难以深刻理解用户的需要；而用户对信息系统同样缺乏了解，而且受自身职责范围的限制，常常提出的需求是不准确不全面的。业务部门会认为，存在的数据都是可以完美展现的，而他们并不了解同一系统内和不同系统间复杂的联结关系，而基于武断的臆想，业务部门通常会给IT部门近乎于压力的无效建议。如果IT部门又是一群技术专才而非沟通高手，这种态势极可能变成一种气氛紧张的对峙。可想而之，这样是难以产生解决方案的。面对这种环境，信息需求与交付能力的失衡，也就在所难免了。

如果要解决这一问题，必须要求CIO及IT部门加强业务知识的学习，全面了解企业的经营活动，能够从商业和全局的视角思考问题。同时业务部门与IT部门也需要加强沟通。IT部门要虚心领会业务部门的需求，而业务部门也要尊重IT部门的技术权威，只有两者相互协作，才能真正解决问题。也可以为重要部门指定关键客户经理（Key Customer Manager），专职负责与该部门的沟通，使IT部门与业务部门无缝接合，真是提出行之有效的解决方案，而非支离破碎的孤岛程序。

结论：没有第三条道路

一些行业中的领先企业，如联邦快递（FedEx）、沃尔马（Wal-Mart）和通用电气（GE）等，依靠IT系统获得了持续的竞争优势。这也使更多企业相信－－IT是提高竞争能力的重要手段。但他们可能忽略了，IT必须有清晰的定位，必须与业务紧密结合，必须有巨大的投入做为支撑。所以并不存在所谓的万能药（Panaca）。也可以说，不是每个企业都有可能，都有能力将IT转化为竞争优势。所以你在IT投资时必须有清醒的认识和定位。

是维持基础架构的稳定运转，还是为决策提供信息，你必须做一个选择。而且，任何在这两者之间的妥协都是很危险的，最终可能让你同时失去所有。

充分利用客户、供应商和本企业的信息，帮助领导层做出正确决策。充分利用跨部门服务的角度，改善和整合企业的流程，以提高生产效率。这些看似理想化的目标，我认为才是企业创建信息部门的初衷，如果公司投入了大量的资源，也有理由获得这样的功效。如果你做不到这些，或者你并不希望做到这些，那也是不是问题。你尽可以只把IT认为是类似水电的基础设施。尽量减少IT方面的投资，只维持极小的IT员工，大量租赁而非购买产品，更多地采取外包形式。但这时，IT也就不能，也不应该成为你区别与对手的竞争优势了。

现在市场中存在着大量的选择，不管你采用哪种策略都能获得相应的解决方案。最大的风险，是你在定位方面的模糊和摇摆。挂着信息部门的名头，做着服务部门的体力活；或者让疲于奔命的救火队员，对你的决策提供关键数据。请你明白，软硬件支持和信息决策，是两种截然不同的、层次分明的工作，把二者混为一谈是极为危险的。所以你必须对信息部门的权责做出清晰的界定，必须对信息部门需要对哪些标准和成果负责做出解释。而且你要为信息服务制定SLA（Service Level Agreement 服务等级协议），使服务的需求者和提供者，都明确了解哪些是合理的诉求和权利。只有如此，企业才能从信息中获得收益，而且这种收益将是持续的和可衡量的。

IS（Information System）和IT（Information Technique）是两种选择，但在其间并没有“第三条道路”。

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