一、不同企业的不同定位

     价值定位就是行动与结果之间的逻辑联系：如果我们做A，那么B将发生，而且从B 获得的回报，要比做A的成本或者B发生所潜在的风险都要高。价值定位是行动和投资的商业依据。     

     世界没有两个公司是完全相同的，所以每个公司都有不同的因素驱动（Drive）和阻止（Impede）他们的经营。银行和保险公司希望更高的客户亲密度（Customer Intimacy）；高科技制造业则需要先进的产品开发能力（Product Development）；资本密集型的石油和化工企业更关注优秀的运作水平（Operational Excellence）。如果希望从传递最佳实践中获得收益，就必须符合企业的价值定位。你可能关注其中的某一方面，也可能要求全方位的提高，但是所有的努力都应该对实现商业目标有所贡献。

    在确定企业的价值定位后，必须始终聚焦于此。所以你的价值定位不能模糊和分散，建议在同一时期只设定一个价值定位：

• 聚焦能够保证资源被分配到最重要的领域－－根据价值定位来决定资源投入的数量和优先级别；
• 聚焦能够保证优先传递最重要的知识－－员工可以依据价值定位来确定哪些知识应该被捕捉和分享；
• 聚焦能够保证管理层的关注和充足的资金投入－－因为传递最佳实践的目标与企业的经营目标相一致。

二、如何确定价值定位

The simplest way to choose an area of focus is to look for the highest pain and highest gain.

    确定价值定位最简单的方法是－－聚焦于你感觉最痛苦和能带给你最大收益的领域。

• 哪里有最大的收入？
• 哪里花费最大的成本？
• 什么是最大的威胁？
• 什么是最大的优势？

     确定价值定位时，不要因为广泛零散而迷失重点，而要始终聚焦于最重要的业务目标；价值定位并非一成不变，随着时代背景、市场环境的变化，价值定位也会相应发生改变。

VALUE PROPOSITION #1

     增加收入，减少销售成本，提高客户满意度和忠诚度。本价值定位聚焦于获取关于客户的知识，理解、开发和转移客户需求，借此提高销售。同时也利用企业的知识帮助客户解决问题。

     如果你没有客户，那么你也就没有存在下去的理由了。所以必须关注你的客户。通过传递最佳实践，可以：

• 向客户展现一致的企业形象；
• 提供使得的一站式服务；
• 赋予员工必要的信息，使他们能够及时帮助客户解决问题；
• 与客户建立紧密联系；
• 帮助销售人员提高效率和效果。

     虽然现在企业中已经大量使用了ERP和CRM等管理软件，但是根据这类系统能得到的还只是未经加工的基础的信息（Information）。这些软件都是基于交易（Transaction）的，也许它能够告诉你上次客户购买是在什么时候？最近三次的交易额是多少？但是你无法看到更有价值的知识，比如客户经常购买什么样的产品组合？他们近期还可能购买什么产品？优秀的公司－－也是更了解客户的公司，只有通过满足客户的需并使客户成功，自己才能成功。所以必须管理关于客户的知识，维护良好的关系，这样才能不断从客户身上获得收益。

     面向客户的销售和服务都是以人和人的关系为基础，而现在的管理和技术却将客户当作文件和数据来对待，显然这是错误的和低效的。要更好的服务于客户，就必须借助知识管理加强人与人之间的联系，把客户当做真实的个体，当做合作的伙伴，当做团体中的成员来对待。

      公司可以采用两种方式传递知识，来加强于客户的联系。第一，赋予销售和服务人员足够的知识，以更好地处理用户的询问、投诉和需求。第二，保证全体员工都重视客户，并将保持客户亲密度置于最高优先级。

      1992年，伯克曼实验室，投资270万美元创建了一个知识共享系统。利用这个系统，遍布全球80个国家的销售人员，能够即时的与其它员工（包括开发人员）进行知识交流。新加坡的一位员工，在深夜零点发出求助信息，没想到三个小时后就从孟斐斯收到第一个回复。在随后的48小时内，有来自52个国家的同事给予了帮助。最终伯克曼得到了这个合同！这次销售的成功，不仅是由于高质量的建议书和快速的响应时间，更重要的是－－客户对伯克曼作为整体所拥有的知识和敏捷印象深刻。很显然，客户可以依靠的不仅仅是当地的一名员工，而是伯克曼全球的无数专家，他们能对客户的需求做出及时地全方位的反应。< br/>

VALUE PROPOSITION #2

     通过缩短从产品概念到投放市场的周期，更快更好地设计和商品化新产品，可以增加收入，保持市场领先地位，并且获得更高的利润。这个价值定位主要聚焦于两种策略：（1）确保新理念和新设计能够于产品和服务紧密结合；（2）利用以前的经验教训加速产品开发过程。

     随着竞争的加剧，速度变得越来越重要。如果你不行动，竞争对手就会抢先一步，而且你可能再也不会有第二次机会了。速度也意味着，产品很快就会变得落后。今天的新产品，过不了多久就会被更新和淘汰，如果不能持续创新，你的公司也会同样成为昨日黄花。

     通过传递最佳实践，可以：

• 缩短从产品概念到投放市场的周期；
• 在产品中包含合适的知识和功能；
• 减少开发的成本。
  

     案例2：麦当劳找回最棒的产品
     1997年，快餐业巨人麦当劳，因为油炸食品的健康问题和主打产品销售不畅，而遇到了前所未有的挑战。纠其原因，主要有以下三个方面：（1）麦当劳与加盟店的关系恶化；（2）高度集中化的管理模式；（3）顽固不化的企业文化，有15年经验的老手也被当作新人对待。在以往麦当劳的光辉岁月中，倍受欢迎的新产品都是来源于现场员工的创意。而如今，从前线传递知识、实践和创意到总部的信息链条已经遭到了破坏，因此麦当劳也就无法生产出用户喜爱的新产品了。幸运的是，麦当劳新任CEO Jack Greenberg迅速找到症结所在。他给予现场经理充分授权，以开发真正吸引顾客的食品。1998年，麦当劳的股价就提高了40％。这个案例告诉我们，只有用心倾听客户的需求，并将这些知识传递并用于产品开发，才能生产出成功的产品。

VALUE PROPOSITION #3

     通过减少生产成本和提高生产力来增加收入，并且将企业绩效提高到新的高度。这个价值取向聚集于，从绩效优异的部分传递运作流程和专业技能（Know-how）到绩效一般的部分，最终提高企业整体的绩效，减少费用，增加收入。

     众所周知，企业中只有一部分运作优秀是不够的，我们需要将这些成功经验传递到企业的其它部分。但这种传递并不会想当然的发生。这就像器官移植，如果“接受者”不认为“捐献”就是他本身的一部分，那么他将会排斥这个“外来物”。所以，传递而来的知识，必须由接受者根据自身情况加以剪裁，才能合身贴体。

     通过传递最佳实践提升整个企业的绩效，特别适用于采用相似运营方式的工厂和零售企业；以及合并、外包和联盟的多家企业。传递最佳实践不仅仅适于制造业，同样对所有企业都大有益处，比如以知识为基础的服务业（如咨询业），则可以将曾经服务过的客户的优秀经验加以整理，并传递给其它客户。< br/>
     案例3：斯堪的亚保险公司的快速扩张
     瑞典的保险业巨人斯堪的亚（Skandia），在极速扩张过程中认识到传递知识的紧迫性，他们需要在全球范围内重复利用已有的成功经验。公司已经开发出一系列可在不同区域通行的实践。当需要新设子公司时，便可以从已获成功的区域借调有经验的人员参与新建工作。随着对专家知识的重复利用，同时也完成了对新进人员的培训。通过在全球范围内分享运作实践，Skandia不断大大减少了设立新公司的成本，还将创建时间从业界普遍的7年缩短到惊人的7个月，在竞争对手面前取得了巨大的成本和时间优势。

三、确定价值定位的重要意义

     价值是一个主观概念，对一家公司意义重大的价值，可能对于另一家公司来说无足轻重。所以，传递知识和实践的第一步就是－－识别出哪些价值是你要提供给客户的？哪些知识又将带给你最大的竞争优势？

     价值定位可以是客户亲密度，可以是产品开发能力，也可以是产品优秀的运作水平，这取决于你的企业－－在哪方面有巨大的提升空间和你的竞争策略是什么？

    只是口头宣传分享并不会起作用，只是机械地创建知识库也不会有好的效果，我们必须有清晰的商业视角和坚决的价值定位。只有这样，才能使知识的传递真正服务于企业发展，提升企业的竞争实力。

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