[原创]传递最佳实践的知与行（5）

第五部分： 企业文化营造知识共享氛围

     文化是企业和员工共有的记忆、信念、期望和行为准则，她潜移默化地影响着企业中每个人的认知和行为。毫无疑问，企业文化是四个保障因素中最重要和最有力的一个。

一、为什么企业文化如此关键？

    首先，学习和分享都是社会活动（Social Activities），它们总是发生在人们之间；
    其次，实践必定是根植于员工、文化和环境之中的，必定是极其复杂和丰富的。这也就决定了，任何肤浅的描述都会是苍白无力的。只有通过人与人之间的对话和示范才能更有效率地学习；
    最后，为了避免毫无知觉的机械的知识转移，必须将拥有专家知识的人们联系起来，使他们不断充实和改进知识，推动知识的转移和发展。

    不管是哪种企业文化，建立共同的义务（Mutual Obligation）都是非常重要的。只有大家都将分享知识和帮助他人做为一种自然的义务，才能使知识顺畅地流动起来。接收者必须信任和尊重施教者的知识，才有兴趣和信心来学习；而施教者也必须足够的慷慨，才会花费大量的时间和精力来帮助接受者学习和利用知识。很明显，这些只有在相互信任、相互支持、协调一致的氛围下才可能发生。

二、以人为本的文化

     知识管理必须是以人为中心的（People-focuse）。信息技术已经变得越来越普遍，最终有一天会变成像水电一样的基础设施，这种竞争优势是很容易被复制的。而存在于人脑中的隐性知识，却是极难被学习和转移的，所以人以及人脑中的知识才是真正持久的和独一无二的竞争优势。

     既是你已经拥有了最先进的信息技术，人也是极其重要的。毕竟再先进的系统也是由人开发的，而且它们需要优秀的人来使用和维护它们。

    世界上最受人尊敬的企业中，无一不将员工视为他们最有价值的资产（People are their best asset）。他们不断吸引优秀的人才，通过严格的测试筛选出最强者，提供培训以使员工始终处在最佳的状态。他们尊重员工，把员工视为利益相关者（Stakeholder）而不是简单的雇佣关系；他们关心员工，帮助员工成长，把职业发展看成是一种投资（Investment）而不是费用。这些公司营造出重视员工的企业文化，而员工也因些而乐意将自己的知识与公司共享。可以说，这是一种双嬴的和鼓舞人心的文化。

三、如何创建支持共享的文化

Cultural changes are possible, albeit difficult.

1、相信人们希望共享

• 人们希望自己的知识被使用；
• 人们希望帮助自己的同事；
• 人们希望从自己尊重的人那里学习知识；

2、高层发挥带头做用

     包括伯克曼和雪佛龙在内的知识管理先行者，都一再强调高层支持的重要性。高级管理层必须亲自参与到传递实践的过程中，并且在共享知识方面起到模范带头作用。必须在会议、演讲和谈话中，表明自己鼓励共享的立场；必须提供支持，以创建鼓励共享的策略。比如，伯克曼试验室，就只晋升认可知识共享的员工。

    对于现代企业，简单粗暴的“命令和控制”（Command and Control）方式已经不再有效。如果要充分共享和利用员工的知识，那么就必须采用“指导和鼓舞”（Mentor and Inspire）的方式。这也就要求高层领导，利用其领导能力和个人魅力，在支持和鼓励共享方面有所做为。

3、鼓励知识的自由交易

    大部分企业，至今还奉行着高度集中化的“计划经济”，这大大限制了知识流动。我们必须创建自由的“市场经济”，提供知识交流的合适场所和机制。员工完成职责需要知识，他们可以与其它人交换和分享以获取所需要的知识。知识的生产者、消费者和交换过程，形成了一个知识自由流动的市场。那些总是生产高质量知识的生产者，由于其产品不断被消费者采用，必然被推崇为专家，也会因此受到“市场管理者”－－公司的嘉奖。而消费者也可以在市场中自由寻找和比较，以获得最合适的知识。消费者在利用知识的同时，也会更新知识，很可能又变成新知识的生产者。这种“市场机制”可以优化配置知识的分配，更能促进知识的自由流动，最终将员工、公司和知识链接成一个紧密的网络。

4、发展协作关系

     良好的协作关系将促进隐性知识和最佳实践的传递，而这些都是机械的信息系统所无法完成的。只有通过人与人、小组和小组之间的沟通协作才能更好的实现共享。比如世界银行的EKMS（Education Knowledge Management System）就在一个没有墙壁的开放空间中工作。他们按照团队安排员工的座位，并使大家尽可能的靠近，还设置了几个共同区域，以方便成员间的交流。

5、逐步灌输创建和分享知识的责任心

    现代企业哲学认为，员工与企业的关系应该从单向的雇佣转化为双向的责任。员工对自己的个人发展负责，而企业负责为个人发展提供必要的机会和工具。比如USAA公司就认为员工需要对知识负责，如果员工愿意创建和分享知识，那么他们将得到很好地发展，否则就会遭到解雇。公司和员工达到了很好的默契，员工只有6%的流动率，而企业也能够长期雇佣那些称职的员工了。

6、树立共同的目标

    公司需要有一个愿景（Vision），或者说是存在的目的（Raison d’etre）－－才能凝聚人心，并指导行动以达到目标。同样，知识共享也需要树立一个共同的目标。比如成为行业的领导者；比如为社会发展做出一些贡献。想想看，公司中所有人都为同一个目标而努力工作，这将是多么激动人心的景像。利用共同目标，激励和鼓舞人们共享知识，是一个极为有效的方式。

四、选择合适的奖励机制

     根据APQC的调查显示，那些没有企业文化做为根基和支持的奖励机制，都无一例外的遭遇了失败。这也说明物质（Tangible）奖励必须和精神（Intangible）奖励结合使用才能发挥效用。

     传递知识和实践的过程，本身就有其内在的奖励方式。如果一位员工通过传递知识，帮助他人更好更快地完成工作，很显然他将得到同行的认可（Peer Recognition）并被视为有贡献的人和有做为的专家。这种对工作的成就感和受到尊重的认同感，无疑是很重要的奖励。

     当然，公司也应该主动识别领域中的专家，并给予相称的认可和积极的奖励。使专家获得更多的动力和热情。比如授予专家荣誉称号、给予更多资源以进行有兴趣的研究，或者设立“分享日”来宣传专家的成果和经验。

     物质奖励会激发共享吗？
     如果有人告诉你，写两篇文章能得到一个鼠标垫，你会去写吗？很显然，我们不是给两块糖果就会开心的小孩子了。
     你每天都要收发无数封的电子邮件，这是因为有人给了你奖励了吗？当然不是。我们喜欢电子邮件，是因为它很方便，为我们的工作带来了很多便利。

      人们愿意分享知识，是因为这样会使他们的工作更有效率，而不是一点蝇头小利。所以，单纯的物质奖励并不会产生多少效果。

     很多公司的成功经验是－－将职业发展做为重要的奖励手段。比如普华永道从90年代中期开始，就将知识分享做为绩效考评的重要指标，那些善于传递实践，愿意帮助他人的员工会得到提升和奖励。

附 表2：你们的文化利于共享吗？

利于共享的文化	阻碍共享的文化
通过教学与共享来学习。	没有对信息共享进行奖励，而且许多奖励与支持不利于这样的工作理念。
通过故事讲解来沟通理解。	员工始终感觉到疲于奔命，要本没有时间总结经验教训。
通过实验、分享和学习，不断交换和产生新的知识。	假设项目或活动并无挑战性。
拥有共同的兴趣和专业领域。	员工的雇佣与提高只是基于技术专长。
人人都对解决问题负有责任，有强烈的职业道德。	项目做的不好，大家都不愿意谈论（共享失败）。
良好的个人人际关系。	不同部门的愿景与使命产生不同文化，对传递知识和经验产生抑制作用。

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