[原创][原创]传递最佳实践的知与行（7）

第七部分：基础架构保障知识分享

企业必须清晰构建支持知识传递的基础架构。必须制度化－－如何做？谁来做？做什么？只有这样，知识管理才能顺利地运转起来。

一、什么是基础架构？

Infrastructure includes the transfer-specific mechanisms put in place to ensure best practices flow throughout the enterprise.

所谓基础架构，是指为保障最佳实践在企业内流转所构建的管理机制。其中包括技术、流程和人。基础架构也包括两个层次的组织结构：

1. 微观结构（micro structure）他们没有相应的专门职位，却是企业中默默贡献和传递知识的“无名英雄”。我们需要将他们纳入知识传递的角色、系统和结构之中；
2. 上层结构（super structure）他们有正式职务，专业从事知识管理工作，向CKO或cio报告工作。这些知识管理的专业人员必须起到骨干的作用。

Change isn’t automatic, or easy, or quick

企业中的最佳实践可能已经存在多时，但是知识的传递的并不会自动发生，因为有很多障碍会阻止这种传递。这个问题我们已经在系列文章的第二部分《传递最佳实践的障碍》中有过讨论。如果想要成功的传递知识和实践，就必须有相适应的基础架构做为保障和促进条件。

二、3种创建基础架构的方式

不管企业规模大小如何,采用技术先进与否，创建基础架构都存在很多些共性。我们可以将创建基础架构的方式分为3种类型：

1. 自助定位
2. 知识服务和网络
3. 促进传递

#1 自助定位（SELF-DIRECTED）

自助定位的基础架构，就是创建一个知识库并提供一些搜索和指引技术，来帮助用户找到需要的知识。

知识库（Database）是自助定位方式的核心部分。知识库从报纸、周刊、报告、演示文稿和Internet中捕获数据和信息，然后将它们集中存储起来，将来用户就可以利用搜索工具来查询这些信息了。

知识库只是对源数据进行了简单的清洗和修剪，并没有将数据按照组织的需求进行组织和整合，所以这些还只是价值很低的知识，或者只能称其为信息（Information）而不是知识（Knowledge）。

本质上，知识库只是一种存储信息的仓库。它被动等待用户来访问和检索知识，缺少主动散发和分享实践的手段。虽然有些知识库提供了预置的分类和关键词系统，但是用户获取知识的方法还是很呆板很机械。人和知识库之间，还是一种被动的和单向的关系。

The Next best thing to knowing something is knowing where to find it.  Samuel Johnson

定位系统（Locator System）也是自助定位方式的重要部分，它经常也被称为知识地图（Knowledge maps）或者专家黄页（Yellow Pages）。但是它们都不会提供关于知识和实践的详细描述，而只是指出在哪里可以找到你需要的知识。

定位系统可以只是一个包括姓名、地址和其他联系方式的简单目录，也可以是一个拥有强大搜索能力和完善分类的电子系统。雪佛龙最早版本的定位系统就是纸制的，它根据知识领域分别列示出全球范围内所有专家的相关信息，其中包括了姓名、地点、电话号码等等。

自助定位方式，可以帮助人们找到需要的知识，但是它有很多的不足之处：

• 知识库对价值巨大的隐性知识几乎无能为力；
• 用户必须主动发出请求，并且对返回的答案进行人工整合，才能得到有价值的知识，这个过程费时费力；
• 对于创建鼓励共享的企业文化收效甚微；
  
• 无法促使人们采取分享知识的行动。
  

#2 知识服务和网络（KNOWLEDGE SERVICES AND NETWORKS）

知识服务和网络，除了提供自助定位的能力之外，还提供了知识管理服务和组织网络来辅助知识传递。知识经理（Knowledge Managers）和知识整合者（Knowledge Integrators）扫描和分析信息流，并将其组织成更易学习和应用的知识。同时将人们链接成网络，通过面对面交流或远程会议，促进人们分享知识和共同学习。

Successful knowledge transfer involves neither computers nor documents but rather interactions between people.  Thomas Davenport

案例4：安永的知识管理基础架构

安永（Ernst & Young）通过内部调研发现，有很多已存在的知识没有被系统化地利用于商业流程之中，所以他们决定立刻部署“Global Knowledge Sharing”，这个知识服务和网络的基础架构主要由以下部分构成：

• 全球知识指导委员会－－主要由重点国家的CKO组成；
• 全球知识理事会－－负责解决特定功能的问题；
• 5个知识中心－－负责支持员工的知识创新；
• 100个知识网络－－促进搜集、存储、更新和改进知识；
• PowerPacks－－用于存储可复用信息的知识库；
• EY/Knowledge Web－－网络协作信息平台，每天超过200,000次的访问量；
• Knowledge Service Group－－快速响应知识查询；深入研究知识需求；分析竞争形势。

#3 促进传递（FACILITATED TRANSFER）

促进传递提供了以上两种方式的所有能力，并且委派专人推动知识传递。这个知识推动者（Facilitator）将帮助其它员工：

1. 发现、获取、编码和传递最佳实践到知识库中；
2. 帮助员工解决问题、改进流程，以更好地使用企业中的知识管理系统；
3. 做为内部顾问推进知识管理系统的实施。

知识推动者通常从信息部门、质量部门和内部咨询部门的骨干员工中进行选拔。这主要是由此类部门所扮演的角色所决定的：

• 负责过程改进和流程设计；
• 参与企业经营生产的各个环节；
• 为知识管理提供信息技术支撑；
• 对企业进行内部的质量评估；
• 提供培训和指导；
• 提供与外部资源的接口；
• 有机会与整个组织进行沟通；

当然知识推动者的角色，可以由一个人、一个小组或一个部门来扮演，这完全取决于企业的知识管理需求。伯克曼试验室在1992年就创建了知识传递部（Knowledge Transfer Department，KTD）。KTD由信息系统部（IS）和通讯部合并组成，它的主要任务是组织和管理企业的信息技术架构，整合多种资源推动知识管理，并使之成为企业的竞争优势。

知识管理的领导者可能被定位在企业层次，也可能是定位在部门层次，或者同时存在于两个层次之中。他们经常与IT部门结成伙伴，以便采用最适合的技术来推动知识和实践的传递。

近来很多企业都设立了CKO（Chief Knowledge Officer）或CLO（Chief Learning Officer）来统领整个企业的知识管理工作。可口可乐和通用电器都任命了CLO领导知识管理，他们都直接向CEO汇报，这样的高级别定位也使他们能调动更多资源投入到最佳实践的传递之中。

我们应该关注的是CKO的角色，而不是CKO的职位。并不能简单的认为－－如果一个公司没有CKO或CIO，那么就说明它对知识管理不够重视。有很多公司（有调查显示大概是45%）并没有CKO或CIO职位，但它们也很好地开展了知识管理。真正的知识传递行动，并不发生在CKO的层次，而是兴起于草根（grass-roots）阶层。CKO主要是为知识管理确立策略和提供支持，这些角色可能由主管人力资源的副总裁或者CEO来扮演。但我个人仍然相信，任命一个全职负责知识管理的CKO或CIO是非常必要的。但是不是必须的，就有待商榷。

三、选择哪种基础架构？

以上我们谈到了自助定位、知识服务和网络以及促进传递三种类型的基础架构，请切记，这三者并不是相互排斥的（mutually exclusive），它们经过连续统一（continuum）的过程，以混和（mix）的形态，共存在于（coexist）企业之中。

首先，并不存在单一的正确选择。成功的知识管理企业，通常具备以上三种架构中的所有能力。

其次，基础架构的选择受到众多因素的影响，其中包括企业文化、地理分布、经济投入、信息技术和市场结构等等。我们可以通过回答以下3个问题，找出诸因素间的平衡点并做出适当的选择：

1. 传递知识和实践，在你的企业战略中有多重要？
2. 你认为需要投入多少资源，才能促使知识和实践的传递？
3. 你选择的基础架构，将如何解决知识传递中的障碍？

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