[原创]传递最佳实践的知与行（9）

第九部分：伯克曼分享知识的案例学习

作者：yyq123 & jhkzz

伯克曼实验室（Buckman Laboratories）成立于1945年，是特殊化工业的市场领导者，它在八十多个国家展开业务，拥有1200多名员工。在1978年Bob Buckman担任CEO后，伯克曼实验室也越来越认识到知识管理对于企业的重要意义。他们决心利用信息网络，将分布全球的员工链接起来，并通过传递知识和实践来增强企业的竞争优势。

KTD

1982年，伯克曼实验室开始推行以客户为中心的经营战略，他们希望员工能够随时利用企业的集体智慧做出正确的决定，并通过为客户解决问题来获得收益。所以这个知识传递体系，最初是聚焦于提高客户亲密度。

伯克曼实验室第一次系统的捕获和分享知识，是从1988年创建案例库开始的。他们搜集和整理了大量已存在的客户案例，并不断加以更新。到1997年，这个最佳实践库已经包含了关于2500个客户的案例。通过对这些知识的有效利用，为客户解决问题的效率大大提高。

1992年，为了进一步优化知识管理体系，伯克曼实验室创建了知识传递部（Knowledge Transfer Department，KTD）。KTD由信息系统部和通讯部合并组成，它的主要使命是组织和管理企业的信息技术架构，整合多种资源推动知识管理。主要任务包括：

加速知识的聚焦和分发；
提供简单和快速存取知识的能力；
在整个组织内分享最佳实践。

K’Netix

如果说KTD是伯克曼实验室的“神经中枢”，那么K’Netix就是将灵敏感知迅速传遍全身的“加速器”。

1992年，伯克曼实验室利用CompuServe系统创建了K’Netix（Buckman Knowledge Network），通过这个网络员工可以在任何时间任何地点，处理电子文档，查收电子邮件，参与远程会议，追踪项目进度。这里也有最佳实践库、论坛和培训教程。通过知识分享和人员交流，消除了与客户的隔阂，加速了新产品开发，使整个企业的绩效得到巨大的提升。

构建K’Netix是基于这样的理念展开的――只要可以购买，就不要开发。主要是根据需要来选择合适的现成产品。比如，远程培训课程需要传送大量的图片和视频资料，如果采用Internet就显得力不从心。所以伯克曼实验室采购了Lotus的LearningSpace模块，利用Intranet来进行远程培训。

伯克曼实验室利用CompuServe搭建了很多不同主题的论坛（Forum）。员工可以在论坛里提出问题或给出答案，通过广泛和直接的交流分享知识。

每个论坛都有一个版主（Section Leader），他们都是所在领域的专家，并且对各个地区的运作情况也有所了解。他们观察讨论进展，确保所有问题都能得到及时回复。如果有必要，他们甚至会直接联系相关专家以获得答案。他们也扮演啦啦队长（Cheerleader）的角色，对积极参与者表示赞赏，并鼓励更踊跃的发言。当某个话题结束时，版主将评估信息的价值并对其分类整理，最后归入知识库中，方便今后的查询和更新。

论坛不但加强了员工之间的联系，而且对于客户请求也可以迅速做出反映。身在南非的客户在下班时间发出求助，在短时间内就收到来自加拿大、瑞典和美国的回应，而且这些答案来自不同的阶层、不同的部门，有总经理、业务经理和工程师。因此，伯克曼实验室有能力调集全球资源为客户提供服务，用最快的速度提供最优的解决方案。

伯克曼实验室将其收入的3.75%用于知识管理，平均每个员工大约花费7500美元，这其中包括通讯、硬件和软件费用。

Anatomy of K’Netix

K’Netix并非是一个应用软件（Application），而是一个整合多种应用的系统（System）。它连接了很多不同的程序，并使他们能够协调工作，主要由以下模块构成：

BL System包括企业运行方面的应用，比如财务和订单管理等。
The Buckman Folder包括大量帮助客户解决问题的技术知识。其下根据主题分为多个论坛：TechForum、ChemForum、 EuroForum、AAAForum（Asia,Australia,and Africa）、ForoLatino和MIDAS（Marketing Information Data Analysis System）。这些论坛用于促进全球范围内的知识共享。员工可以在线交流，或者通过留言和回复异步沟通。
Customer Forums允许客户与客户之间，以及客户与伯克曼实验室之间的交流。
Customer Information Center(CIC)括大量关于客户的电子文档。
Learning Center全球员工参与的远程教育和培训应用。

在创建K’Netix的过程中，伯克曼实验室得出了以下6条经验：

尽量减少知识流转环节。提问者最好经过一次查询或者一次对话就能得到答案，这样不但能保证快速的响应，而且也减少了沟通过程中的信息损失和过滤。
鼓励所有人贡献知识。所有分公司、部门和个人都可以提交自己的知识，并不需要一个刻板的条例来阻止贡献。在不违反法律和道德的前提下，应尽可能多的吸收知识，并保护人们参与的热情。
保证所有人受益。每个子公司都可以访问总部的知识，也可以访问其它子公司的知识。通过跨组织的知识交流，保证所有人都能受益。
保证稳定的可访问性。突破时间和空间的限制，使员工能够在任何时间、任何地点存取公司的知识。
提供易于使用的系统。人们需要计算机系统帮助他们的工作，而不是为他们增添烦扰。我们不能也不应该期望所有人都成为计算机专家，所以应该提供每个人都能使用也乐意使用的简单系统。
使用本地语言。虽然大部分员工都可以使用多种语言，但是人们还是对自己的母语抱有特别的亲近感。尽量提供本地语言的操作界面和多语言版本的文档，这样也可以加快吸收知识的速度。

95%

在伯克曼实验室的知识管理体系中，技术只占5%的比重，而更重要的是－－95%的企业文化。很幸运，在知识管理还未成为企业的正式策略之前，他们就已经有了鼓励分享的企业文化。这从他们的行为准则上就能一览无余：

企业是由具有不同能力的独立个体所组成，他们是取得成功的最重要资本；
所有个体都必须受到充分的尊重，并进行持续的沟通；
所有的贡献和成绩，不管大小都应该受到认可和鼓励。

伯克曼实验室的CEO Bob Buckman每周都会打印出论坛参与者的名单，及时了解知识共享的现状，并奖励那些乐于分享的员工。1993年，论坛的积极参与者收到了令人惊喜的大奖 ――参加在亚利桑那州召开的交流会议、价值150美元的真皮旅行箱和一台最新型号的IBM Thinkpad笔记本电脑！当然能受到如此礼遇，本身就是对其卓越表现和专业精神的高度认可。

伯克曼实验室的高级管理层也通过自身行动，传递出重视共享的坚定信息。比如每次会议后，Bob Buckman都会将讨论的主要话题和做出的重要决定，及时发布到网站的新闻里，使员工了解和参与企业的决策。

可以说，共享知识已经成为伯克曼实验室基因里的固有特质！

2 levels

伯克曼实验室传递知识的主要目标是――更加接近客户。所以他们对于知识管理成效的评估，也是针对这个方向展开的。

针对企业知识的层次，伯克曼实验室统计依靠知识优势获得多少合同和从新产品中获得了多少收入？在启用K’Netix之前四年中（1988－1992），新产品销售只占总销售的23.6%；而在此后的四年中（1992－1996）,这个比率已经提高到33.3%。
针对个人知识的层次，伯克曼实验室跟踪了员工知识水平的提高状况。现在有99%的员工都已经获得大学学位；而在1979年，这个比例是79%。

企业运作方面的评测也为知识传递的成绩提供了充足的证明：