顺风：斯隆的专业风采——“管理：它如何起作用”

顺风：斯隆的专业风采——“管理：它如何起作用”

文/顺风

本文为《我在通用汽车的岁月(第二十二章)》读后感。

在第二十二章《管理：它如何起作用》中，与其说斯隆主要讨论的是权力在组织内部的集中和分散问题，还不如说斯隆主要讨论的是公司管理中人和制度的各自作用的问题，而且在后者的讨论中所揭示的分权与制度化管理之间的内在联系才是本章最闪光的思想。

斯隆在本章透露出他的一个重要的管理思想，那就是在管理中，制度和人必须相互平衡甚至相互妥协——但绝大多数情况下斯隆更相信制度和环境因素。他承认，“有一些组织机构为了发挥天才职员的最大潜力，就围绕他们建立组织机构并且使得该机构的运作适应他们的性情。通用汽车公司整体上来说不是这样的，当然凯特林先生显然是个例外。”如果说通用汽车内部存在因人设事的情况，很可能只曾经发生在天才级的汽车研发专家凯特林身上。

斯隆相信，集权强化了高层管理者的责任和权力，最终会导致一种管理中的人治，不过在斯隆早期的管理实践中，那个时代还很少有人看到“以人为本”的管理真谛，“人治”作为“以高管为本”对于“以人为本”的破坏并没有被清醒认识和广泛承认。可以说当时通用实施分权管理架构的目的并不源于规避“人治”，本章的内容可以证明“人治”和“制度化管理”之间的比重关系是斯隆等几代管理者在实践中逐步摸索而获得的一个原则，这让我们相信管理者所发现、掌握的任何有效管理方法、规律和技巧，都只不过是某种阶段性的组织行为的额外收益，对管理者而言唯一权威的标准或收益只有“绩效”，任何天才或者“管理大师”所“告知”的管理法则，都比不上他们在实践中亲身感悟到的事实真相——比如斯隆就相信，通过“分权”模式可以将事业比的信息、智慧而不是决策控制权汇聚于总部——这样总部就可以放弃权力目标并全面致力于绩效目标。

分权可以避免“人治”，其基础是构建组织内部的信息分享机制，建立“从总部到事业部及从事业部到总部的信息传递过程”，这为通用汽车避免重大决策失误“提供了强有力的保障，这种保障体现了公司管理人员对股东的责任，确保了任何基本性的决定都经过了全体相关部门的仔细考虑。”斯隆写道，稳定的运营数据流以及据此建立的相应程序“为真正的协调分权管理提供了可能”。

群体的策略不一定总是比个人制定的策略好，也存在平均水平降低的可能性，但斯隆认为，“至少在通用汽车内部，历史已经表明了平均水平得到了提高。这意味着，通过对组织的塑造，通过用汽车公司适应了自1920年来的每十年一次发生在汽车市场中的巨大变革。”（注：成为行业领导者和领跑者——这是非常不简单的成就）这实际上是进一步引入了关于“分权—制度化管理—创新”讨论，分权有助于强化制度化管理和避免“人治”，而后者有助于组织积聚群体智慧感知和自觉适应时代的每个重大变革——提升组织的创新能力。

换一种说法，“创新”实质是追赶时代最前沿的事实，这既要“看得见”这些最前沿的事实，也要“理解和重视”这些事实，更要能够“为此采取行动”，而“分权—制度化管理”提供了来自组织中的所有成员的多重保险，有效的降低了组织因少数最高层的的盲点而忽视变革、脱离变革的风险。

“分权”主要在总部（职能部门）和下属事业部（分厂）之间进行，斯隆分析了一些具体的“分权”细节和技巧，比如：“总部官员对各事业部的控制只保持在适度的监督这一层次上”；“ 总部职能部门负责人主要由领域专家担任”；“总部管理层的职责是决定哪些决策由总部制定会获得更高的效率”；“总部职能部门更关注长远问题及具有广泛应用意义的问题，相应的事业部职能部门则更加致力于应用这些政策规定和已经编制的程序”；“事业部管理人员还必须将运作政策中的任何细微更改都及时‘推销’给总部，并随时准备接受总部管理层的监督和建议”；事业部的任何提案必须‘推销’给总部，“如果该提案影响到了其他相关事业部则还必须同时推销给这些相关的部门”；“总部在大多数的情况小秒也必须采用‘推销’的方式去争取事业部对自己提案的认可”；等等。

“管理：它如何起作用”， 斯隆的答案是从“动机”和“机遇”两个方面入手，前者通过“在某些方面的激励性报酬”，后者则主要通过“基于协调控制的分权管理体制”，也就是说斯隆认为“分权”只不过意味着对“集中控制”的调节和纠正，但并不是为了绝对消灭集中控制——相反在斯隆提出的管理模式下集中控制的责任反而加重并因此而更为有效了。“分权”的目的是通过强化事业部门来更好的强化总部的力量——在这里所谓“总部的力量”应该被理解为“只不过是一种特定的业绩效果的到达手段”，也就是说总部不应该将加强自身的独裁权力作为目的。

显然，斯隆眼中的管理制度是与不同“管理者”等构成的“管理环境”紧密联系的范畴，无论是管理制度的设置、执行还是监督、调节、完善，都不可能忽视“决策内容”、“时代环境”、“参与的高级执行人员的经历性格和技巧”等方面的差异性要求，斯隆表达了他的管理观——管理不是死的流程、秩序和规定条文，而是活的针对性的行动指南、应对特定事件的固有的行为模式、对外部环境作出应激反应的某种习惯、对待人和事的相对固定的方法系统。。。。。。而且，管理是一种艺术，任何组织在某段历史时期由某些管理者完成的管理成果都可以视作某种一次性的、不可复制的“手工艺术”，从来就不存在管理的“生产流水线”。

斯隆重点从总部端入手分析了分权管理系统的好处，这强化了”分权”将对“集权”和“人治”发挥巨大影响的观点，总部的职能被从权力中解放，现在主要通过全局性的对生产采购的综合协调、内部资源配置、重大政策监督、创新思维的汇聚等得到体现。比如在总部的良好控制下，通用汽车产品的销售成本中，外购零部件、材料和服务的比例总计可达55%~60%，再比如通用汽车内部的供应机构“不仅要在产品部件的生产上专业化，还要在价格、质量以及服务上具有充足的竞争力，如果他们不具备的话，需求部门就可以自行从外面购买这些零部件”——分权体制下的总部在应该出现的地方继续拥有巨大而必要的权力，其最直接的效果是“从总部工作中节省下来的成本相当可观，平均起来几乎达到公司销售净额的1%”。

斯隆在本章围绕“权力”划分问题表达了自己对管理的见解，他表露出这样一种思想，就是权力、制度、人和创新之间存在内在的白日联系，管理就是以其中的某一因素为枢纽来更好的影响其他因素——比如“分权”。