顺风：斯隆的专业风采——协调、传播、学习、融合的委员会制度

顺风：斯隆的专业风采

——协调、传播、学习、融合的委员会制度

文/顺风

本文为《我在通用汽车的岁月（第七章）》读后感。

在《我在通用汽车的岁月》第七章《委员会的协调》中，斯隆深入讨论了通用汽车如何建立起以强化总裁权力的委员会制来协调不同部门、事务和政策的管理机制，对这一逐步成熟的管理思想的发展历程进行了案例式的回顾，并且深刻的剖析了“委员会”的任务、活动方式、作用、经验。

读完此篇，我们不仅会更加重视公司内部横向和纵向的管理协调问题，而且直接从斯隆推动创立的委员会制中感受到这一具体的解决方法的价值和作用，更重要的是我们得以观察出斯隆在80年前探索出上述方法的思维轨迹和思考问题的方式，这里才是斯隆最具魅力的专业风采。

公司的管理事务可以划分为政策、事务、部门三大类，“政策”是涉及协调、计划、组织、控制、监督的计划和制度规范的管理工作，“事务”是涉及具体的预算、研发、广告、流程、生产事项的具有垂直性特征的管理工作，“部门”是涉及事业部、细分的市场或者产品或其他独立区域的管理工作。在通用汽车公司，对于上述管理的有效“三分”，构成了发展公司管理能力的长期任务。

斯隆在《我在通用汽车的岁月》中的叙事方式表现出他独特的娓娓道来的教育风格，在真实而客观、典型的细节和事例的描述中，直接向有思维力的读者传达黄金般的管理思想。委员会是如何工作的？斯隆以综合技术委员为例将他定义为“最温和的组织”，以此强调委员会在解决“事务”方面的重要作用——当然委员会不绝对的排斥“政策”和“部门”的管理而是将他们融合于日常讨论之中。他描述技术委员会的讨论会“批准一个新设计、方法或工程政策和程序方面的建议”，而且技术委员会“通过报告、文件和讨论来研究一些短期工程问题，比如刹车、耗油率、润滑油以及由四轮车闸和“气球”轮胎（这导致了与橡胶公司协商的一个附属委员会的衬衫）引发的操纵装置上要求的相关变化”，这些都是与委员会的主题相关的具体“事务”。

斯隆还以围绕“传动”问题的一次技术委员会的讨论为例，说明了在独立事业部门和长期技术规划的研究开发者之间如何就技术职能进行区分。长期技术的规划和开发者主张偏重于技术思维的“惯性传动”方向，而持商业立场的委员会成员则主张强化‘加速迅猛、刹车有力’的传动里开合系统，斯隆最后明确的要求前者补充论证惯性传动系统的商业老农性，而要求各事业部“尽量减少离合和传动系统的惯性并降低摩擦”。由本案例我们还可以顺带感受到斯隆对于委员会的一个基本主张，他认为“这种会议必须在高层管理人员在场的情况下召开，这样的高层人员就必须在结束的时候指定或批准重大决策”——委员会的每次会议都应该产生明确的决策，而且总裁或者主席作为执行中的决策者（而不是政策制定者）的权力必须加大。

在本章中，斯隆先介绍了在技术委员会之前的两个专业委员会的雏形的产生，早期的两个步骤一个在采购领域，一个在广告领域。采购委员会替代集中采购办公室并且形成了在成为总部和事业部门的利益平衡机制，斯隆特别指出，“综合采购委员会证明了各项职能工作的人可以兼顾他们事业部的利益和股东的利益”。公共广告委员会则由汽车制造事业部经理以及职员组成，目的是“协调实现公司的知名度提升”。因为上述两个前期性质的委员会的成立，使得委员会制度最终围绕技术主题中形成了大的动作。

斯隆在给公司几个执行官写的成立技术委员会的提案中指出，“技术忽略广告本身的效果，仅在建设通用汽车环境气愤所取得的成就以及代表公司不同方面的委员会成员协调工作时所表现出来的精神。。。。。。就足以抵消成本了”——确实，以广告委员会为例说明委员会制度对于公司的最大作用非常合适，委员会在越大型或者越有官僚化倾向的公司中带来的第一价值在于对于公司文化的再造，让不同的局部利益之间以及局部利益与公司整体利益之间形成对话的机制非常重要。

斯隆推动的委员会制度本质上是一个交流、沟通和组织的机制，事实上他具备了几个方面的综合功能：

一是沟通对话功能。委员会制度让参与者所代表的不同利益主体之间形成充分直接深入有效的对话和沟通，完善了组织的内部关系和交流互动，对于形成坚强有力、目标一致和动力共享的公司有机整体具有积极意义。

二是信息传播功能。委员会制度不仅仅交换意见看法同时也传播知识信息，让局部的资讯和整体的资讯在不同立场及其换位基础上得以自由流动，成员及其所代表的不同利益主体因此而获得更加完全的决策信息基础。斯隆认为，委员会制度促进了“信息的协调”。

三是利益协调功能。委员会制度事实上承认了在公司整体利益之外还存在合理的局部利益，其设立的最大目的也在于协调不同局部以及局部与整体之间的利益关系，相对于利益协调的目标而言，委员会制度是一种公开透明而且现场高效的机制。斯隆认为委员会制度“将会在各事业部和公司之间引入必要的平衡，并在不妨碍各部门独立创造性的同时发挥出协调的优势”。

四是学习启发功能。在委员会讨论“事务”、“政策”、“部门”的管理任务时，成员的讨论可以相互启发出有价值的思路和方法，委员会也是经验和智慧交流的地方。

五是民主监督功能。委员会制度下的利益对话在公开透明的环境下完成，在场者即是利益主体互为监测人、互为证人，委员会形成的决议是在充分沟通酝酿基础上形成的有效决策，对于各方都产生了一种具有公信度的约束力。

在技术委员会的成功基础上，斯隆将委员会的理念推行到各事业部的大多数主要职能活动中去，比如紧随技术委员会后成立的销售委员会，负责所有涉及公司总体销售工作的销售问题，斯隆希望“通过类似的协作在销售领域取得相当的进展”。

在本章中，斯隆还介绍了由事业饿不们负责人和公司最高执行层联席召开的“运营委员会”，作为一个“讨论政策和政策需求的论坛”，既加强了高层与事业部的对话以取得更多共识，也能够在共识的基础上直接作出具体的事实上的决策。委员会制度的灵魂统治了通用汽车大半个世纪，这样一种管理结构背后的核心价值观也许可以这样表述：管理=协同学习＋信息流动＋协调利益＋观点交换＋流程公开。