吸取教训 拒绝辩解——反思一个大型医药物流企业经营管理的得失

     我是一个不喜欢辩解的人，所以面对质疑，如果我认为自己确有责任，宁可保持沉默，也不会找诸多借口应付，这种风格来自学生时代足球场上犯规后自动举手。但是我不希望别人把这种风格看作我的口拙或者理亏。

    时间过去很久，回想造成当时分公司困境的主要根源，我不得不做出一个分析和申明。我到分公司的前3月，势头一改颓废，变得生机勃勃，每月销售递增1000万，我不敢邀功；初到分公司，仓库管理混乱，频发丢货状况，压票现象严重，出库不及时，流程不顺畅，业务员和仓库人员都抱怨，症结在于票据是按单据编号传递，先来先出，结果出现每个区域货都出一半，堆到大厅，剩下的无位置可放，出来的又不能装车。我提出解决办法很简单，按业务员汇总票据，统一传递，仓库出库集中服务，车辆及时到位。年后建军主管以后，我们研究将各环节责任落实到经手人头上，实行谁经手谁负责，谁签字谁承担，这才根除流程的混乱。但每次客户参观，领导视察，我都不会把功劳揽过来。

    起初几个月，我的精力放在4个方面：流程疏理，品种结构分析，人员配置，客户资料收集。许多问题能解决，就解决在我这里，可能过于锋芒毕露，引起上级领导看法，批评我沟通差，汇报少，擅作主张。甚至发展到因为对品种数据统计方法不同当众冲我大发雷霆。部分区域经理给我建议，不要太出头，对你自己不利。考虑自己的助手身份，觉得确实应该适应上级领导，所以后来的工作，从主动变得被动，大事小情，请示上报后才执行。

    被动执行的悲哀在于，成绩是上级的，错误是自己的，因为问题出了，很容易归罪到执行不力。其实我个人是希望追求完美的，培训专家出口便说，不怕你们犯错误，没有错误就是没有工作，这时候领导不记得了，领导专门挑你的错。反省自己和总经理的分歧，基本上是在工作方法上。但是作为助理，我不能将这些事情说出来，反映问题好像在指陈领导的不当。

    如果对比我和前任经理的性格，前任性格左倾，投降主义倾向浓厚，有人说，前任经理被喜欢是因为听话，我刚到时，因为新鲜，总经理还能包容我的张扬，等到几次“交手”后，为了维护他所谓的“地位”，不止一次明言相告：你这么做，把总经理置于何地。我性格中庸，我的意志不会被他绑架，但是如果他决定的事情，我必须执行。我不抵制执行，但我保留意见。

    后来，分公司出现的问题和面临的困境，是多种因素造成，大家一定认为降低返点是主要祸首，从我的角度看，返点降低只是导火索，真正的噩梦是总经理出台的两个败笔政策。

    第一就是区域市场界限的打破。起初我制订的政策，是各区只负责各区市场的开发，任何人不得以任何方式介入他人所辖范围。这个政策是吸取了上年度跨区销售频繁丢货的教训才出台的。1-3月慑于管制，即使存在跨区销售，业务员也是偷偷摸摸。我当时的处理办法是，只要证实抢客户销售，该笔销售额划拨给原区域经理。特别针对市内终端客户和大客户互相争抢的状况。对于郊县市场，我认为是分公司立足之本，必须精耕细作，所以包括遗留问题的解决在内的支持，我不断给于这个大区。外围客户上门洽谈，我宁愿介绍给外围市场，也不介绍给郊县大区经理，因为只要有大户，业务员决不做小户，能出整货，业务员绝不卖零货，而郊县市场就是要做小户，卖零货。所以我不会介绍外围大户给他们做。郊县市场最缺乏的是票源的客户，所以我给他们介绍票源需求。到3月份，郊县市场纯销400余万。可惜4月份销售下降以后，急功近利成为分公司的基本情绪，为催促各区加快销售，鼓励各区放开销售，唐山向东北发展，沧州德州向天津发展。结果造就阳泉晋中向北京发展，衡水向甘肃发展，石家庄郊县向市内发展。这无疑给郊县埋伏了隐患。所有人完不成任务都可以到市内填饱肚子。郊县的两个市内客户突然合法化了。总经理放开市场的依据就是邢台大区经理说：邢台大区根本完不成任务，不做石家庄市场拿不到工资。于是找郊县大区经理谈话，鼓励其向石家庄市内送货。一时间往市内送货有了好几双手。

    第二个败笔是运费补贴政策的出台。运费按照abc补贴以后，总公司将业务员的导向与盈利品种挂钩，但是总经理根据某两个月的补贴总额和费用率，将各区应得补贴转化为和销售额挂钩，既不同区域给不同补贴率，形成市内15/万，郊县30/万，衡水31/万，唐山45/万，沧州43/万，太原32/万的补贴格局。每个区域按照销售额乘以补贴率计算应得补贴，各区领各区毛利。这个政策又引导业务员追求销售，结果c类品种所占比例越来越大，总可分配补贴，不能弥补应得补贴，补贴率不得不下调，回款超期罚款由此来补，业务员回款情况恶化，甚至部分区域加大向低运费区域销售。郊县市场向市内月销售额增加到近300万。风险同时来临。政策出台之前，我的建议是坚持按品种补贴，统一计算支付运费，公司统筹20%，对远程区域进行补贴，既坚持分配公平，又兼顾高运费地区，鼓励各区挣取利润，加强盈利品种推广。总经理的政策执行起来，唯一的结果是，销售向资源配置水平高的地区流动，远程区域业务员向近程区域销售，花费少而补贴高，乐此不疲。

    管理的思维方式必须基于对经济学的深刻体会。我和总经理对于管理的理解只有一字之差，他事事强调“管”，我则重在“理”，比如对业务员设立考勤表，是他的意思，我则希望通过各级关系疏理，建立各负其责，各尽其能，各得其利的协调机制，让整个组织系统在非行政，非说教状态，自我良性运行，管理者只需对各环节的阻滞，进行疏导。对于他事必躬亲的做法，下级有时候非但不领情，还嫌多事。

    这些事过去快一年了，一年来我一直耿耿于怀，问题很严重，教训很深刻，如果我来管理这家公司，我想不至于落此下场。

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