医药流通企业的生存理性

    我是一个理想主义者，对事物的预期通常过高，所以面对同一个问题，我往往持批评态度。

    上周六和总经理深入交谈了一次，我的观点基本未被接受。原因之一是，我们看问题的参照系不同。

    我一直对目前企业的经营管理状态不满意，从横向比较来看，公司在整个行业中处于无足轻重的位置，无论经营业绩，管理水平以及技术手段都远远落后；总经理从纵向比较来看，我到公司之后，销售额的大幅增长，士气不断的提升比历史同期有明显改观，这就更坚定了“请几位业务高手就可以解决经营困境”的信念，于是对于新经理的倚重不断加大。事实上我可以通过简单的技术操作解决公司困境，改善普通层面上的经营状况，但是深层次矛盾不调和，潜在的危机随时可以置公司于死地。这是战略的问题，商业模式的问题。

    商业模式已经成为企业发展的核心内容，沃尔玛模式、国美模式证明商业公司在产业价值链上完全可以创造奇迹。医药领域九州通模式也反复验证着大规模流通公司存在的可能性。

    可是我们自己在机制的制约下，错过了一波又一波改革的契机。厉以宁教授曾经讲过：企业改革的动机有两种，一是利益驱动，一是危机驱动。一个企业面对利诱，会采取主动调整的方法，来实现一种崭新的创利机制；另一个企业沉浸在既得利益的怀抱中，不思进取，直到蛋糕享受殆尽，突然醒悟，此时周边已是危机重重，即使想改，也是力不从心。

    截止到本月，我先后出了5份制度方案，但是石沉大海，杳无批复。

    这样的机制不正是我曾经讲过的跳瘙理论吗？

    一只跳瘙，原本弹跳1米，给它加一顶30公分半径的玻璃罩，跳瘙一跳碰壁了，很痛，几次下来，跳瘙不敢用力，只是努力适应，不久只能跳30公分；给它换一个10公分半径的玻璃罩，结果是跳瘙不断碰壁之后，最终适应10公分高度；再换1公分，跳瘙不会跳了，当你取走玻璃罩，跳瘙变成了爬瘙。

    是谁压抑了跳瘙的本能？是谁桎梏了人的潜力？所有的管理者应该负责。

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