[原创]工序化与英雄主义

背景：某软件公司A，发展多年，目前规模数百人。

几年前，恰逢一些好的机遇，A公司的规模急剧扩张，并由此带来了以下一些变化：

A公司的核心团队首先在Z集团和H集团打造了几个非常成功的标杆项目。通过这些标杆项目，A公司在核心业务、核心技术上有了很多突破，给竞争对手制造了难以逾越的门槛，同时A公司的知名度比以前更高了。

也就在这个时候，扩张过程中的一些问题开始暴露出来：

1.由于项目增多，人员的流动加上项目人员配置的跟不上，开发部开始埋怨项目人员 “需求描述不清”、“业务能力不熟练”、“对客户总是妥协”等等各种各样的问题。另外一方面，为了验收项目，公司的项目人员也常常绑架市场部要挟开发部修改不合理需求，打乱开发部的工作计划。

2.与此同时，为了稳定员工，留住优秀的人才，企业启用了换岗制度。一些开发人员开始进入项目实施现场。经历了一些项目之后，开发人员发生了分化：一派，不喜欢和用户沟通，埋头搞开发，专研技术，顺便赚赚补助和项目验收之后的项目奖金。一派，开始转变，自己掌握了一些实施经验和技能，成为了全能型员工。按照发展方式，企业会对这些“全能型人才”进行提拔、晋升中层。再往后，就股权激励。

这个时候，某些现场更加难受了，因为“开发人员作为实施人员都去了其他现场”，导致提交给开发部的需求迟迟不响应，或者技术支持部门根本就不理你的需求，觉得这是弱智需求。于是，业务人员要么转型开发，要么出走。

3.虽然开发人员直接进驻项目缓解了项目压力，但是随着项目进度的发展，经常感觉无从下手：有些地方感觉摇摇欲坠，不敢随便乱动，不清楚改动之后会有什么无法预测的后果。有些技术问题在公司内部群沟通后，某公司中层冒出来了：你连XXX都不知道，看来你三年白搞了。

时间慢慢推移，各个项目进度越来越难以控制，客户也开始陆续抱怨。老总开始发飙：没有项目着急，有了项目没有合适的人着急，验收回款还得我着急，大家工作要主动，肯担当，帮助领导成功。同时，公司在培训会议上陆续做了企业文化、打造全能型员工等等宣传工作，目标指向“全能型人才”发展战略。

于是，培训部门按照公司领导的指示，开始建立培训制度、培训标准。但是在执行过程中遇到如下问题：

4.      培训、考核已经细分了，考试也通过了，怎么到现场还是不行？

5.      公司的标杆项目为竞争对手创造了门槛，也为自己创造了门槛：很难复制。很多项目上，如果没有“原班人马”，几乎无法复制。最后连分公司领导（研发出身）亲自披挂上阵，现场琢磨研究，并且多次抱怨：“我要看今年有多少个项目实现了XXX功能。”

6.      在员工培训讲堂过程中，公司的各个高层、中层轮流上场，宣传刻苦拼搏的精神、企业的成长历史。培训的目的指向“吃苦耐劳、打造全能型人才”。

7.      为了弥补内部培训的不足，企业与各个专业培训机构建立了联系，并向员工发出邀请参加。结果几乎无人响应，无人参加。

8.除了以上问题，这当中还发生了一些插曲：培训考核执行了一段时间后，很多项目人员仍未参加公司的考核。公司领导开始发飙：没参加的人统统扣除当月绩效。于是很多项目经理和实施人员纷纷落马，负面情绪和牢骚开始接踵而至。关于这点详情参见我的“一次考核引发的思索”

 

9.另外一方面，公司为了解决项目人手的问题，从外面招聘了一些经验丰富的项目经理。虽然这些项目经理经验丰富，但是融入企业团队还需要一些时间。并且，项目经理通常空降到一些情况复杂的项目，一空降就开始力网狂澜。最后，如果完不成，交接一下走人了。而项目在轮番的换人过程中变得越来越复杂。详情参见我的“项目实施经典案例------这是谁的问题？”

 

与此同时，企业内部一些多年实施经验的人员也陆续离职。项目更加吃紧，这个时候企业发现虽然招聘了经验丰富的项目经理，但是好像并没有看到多少效果。于是，企业开始招聘大量的应届毕业生，并安排他们实习、培训。

10.但是新人的培训过程又发生了一些问题。讲师提出：很多人不具备复制条件。“连这个业务都不懂？根本不具备资格参加XX模块的培训考核。”

标杆复制遇到困难，项目不断增多，新来的项目经理无法达到领导的期望值，员工的流失情况也在加剧，新招来的毕业生又不具备复制条件。怎么办？

公司领导忧心忡忡，在项目例会上对一些项目人员语重心长的说到:“千万不要把XXX做成又一个YYY项目。”但是情况并没有因此得到改观：部门之间流转效率依然低下、相互推诿扯皮，到处充满着不胜任的员工，“反授权”的事情依然时不时冒出来，公司中层常常奔赴各个项目充当救火队员。

文章写到这里，故事差不多结束了。大家觉得这家企业有什么问题？是谁的问题？如果是你，该给这家企业什么样的建议？

我的回答：问题出在英雄主义，要解决就要打造一个彻底的工序流程。

首先要明确，企业为什么要工序化？我个人觉得要有稳定的市场。你没有稳定的市场，可持续发展的前景，“做一锤子买卖”，有必要去“工序化”吗？

好了，现在企业发展目标明确了，项目也增多了，企业开始思索了：企业在创业初期就是依靠这些英雄式的员工支撑着、发展着。现在，我需要更多的英雄式的项目经理。（是吗？）

我们先抛开英雄主义，看看工序化是怎么解决的：

1. 需求提交方面，增加业务专家审核这个环节。业务专家要做的事情之一就是审核业务需求，提取异常并进行分析，消除风险。

2.换岗制度虽然解决了员工稳定的问题，员工得到了更多发展机会和平台，更加“英雄化”了，但是组织与个人都双赢了吗？换岗的前提是一定要形成一套有效的工序环节、工序标准，保证换岗后员工们的输出稳定。

3. “有些地方感觉摇摇欲坠，不敢随便乱动，不清楚改动之后会有什么无法预测的后果”。这里就要求建立工序标准流程的数据积累：每个环节的变动会产生什么样的结果都非常清楚。

4. 工序化注意两点：工序化分为“工序清单”和“工序的标准”。如果没达到目标就要考虑是“工序环节上出了问题？”还是“工序的标准出了问题？”培训考核要实际项目实施保持一致：真实的案例，真实的数据。进厂，客户给你一批原始数据，你要发现数据有什么问题，该如何整理转换到我们系统中。从系统初始化开始到最后各种企业报表生成，你现场是什么步骤，培训考试就是什么步骤，并且一个不能少。最后的效果就是相当于你在公司完成了一次真实的项目实施。把问题（尤其是弱智问题）消灭在公司内部，目的就达到了。当然，整个过程充满了各种异常（这是重点,培训的意义与异常的数量、质量成正比），这都来自于现场实际案例。

5. 软件行业的本质之一就是“可以复制”。如何实现真正的复制，案例： XXX公司在加拿大和中国设置两组人马来研发某一个产品，白天中国做，晚上再交接给国外做，于是，任务就会24小时不间断的运行。由于是两组人马，它会逼着每组人员工作时候还要思考如何去和另外一组进行交接，否则就进行不下去。如何交接？双方共同约定并遵守一套标准工序。我经常见到有些比较核心的离职人员为了交接，在公司呆了两周甚至一个月（甚至无法交接）才能让另外一个人上手，这个定时炸弹同时还在抱怨交接的人是多么的愚蠢。再比如：现在有些企业，十几个人涌到现场，埋头苦干一年，新版本、新产品诞生了。换了其他小组呢？接的困难重重。以上这几个问题的本质，是他们的工序步骤和工序标准含糊不清。

6. 打造全能型人才更需要工序化。关键是你要采取什么样的心态？要用工序化的流程复制出“英雄式项目经理”，而不是用“全能”的心态等待项目经理成长为英雄。

7. 员工只会做考核的事情，不会做领导希望做的事情。

8. 考核不应该成为事后验尸。考核的目的是帮助大家成长。以往员工出错，相关考核人员或者培训人员都会指责没有看说明，没有仔细研究思考，却从来不思考自己的培训体系是否要完善？思考自己那一道工序出了问题？（要把培训切成多道工序）比如：根据员工发生错误的频率，我就在操作手册里对经常发生错误的地方进行修改，加入更详细的描述，帮助员工更快、更准确的理解。为了说明更清晰一点，我换个郎咸平式的说法：我去吃饭，菜上面贴着18号厨师的标签，我说这个菜太咸了，土豆丝太粗了。通过反馈，厨师就知道了，哦，我要去修改第四道工序，原来放两勺盐巴现在放一勺。还要修改第20道工序，原来土豆切10刀，现在切15刀。最后再反馈给客户是否满意。满意的话，新的工序就提炼出来了。不满意就再改，直到客户满意为止。

9.我们来看项目遇到困境之后，工序化与英雄化的两种处理情景。英雄式的情景：权力无限小，责任无限大，自己力网狂澜。能坚持的住，自己的能力得到很大的提升。坚持不住，离职。由于个人承担太多，个性化太多，后续人员接手太难，项目很可能就成了烂尾楼。工序化的情景：项目经理对各个环节负有不可推卸的责任。项目经理负责跟踪资源落实情况，任务处理情况，发现异常（没有工序标准就不能衡量判断异常）即向对应的直接负责人或者主管进行沟通汇报，相关负责人或主管会查明原因，进行处理或者疏导，再向项目经理进行反馈、核对。整个过程分解为各个工序环节的问题，而不是人的问题。

10.     工序化一定要保证“输入稳定”。否则无法复制。输入稳定后如何复制？关于这点详情可以访问“异常才是工序化的精华”和“外行如何管理内行”。

现在很多软件公司，开发主管、研发人员实现了一个功能，做了一件别人比别人牛的事情，就开始得意。这就是我们的水平。我们现在还停留在英雄主义。一个企业如果还是靠个人的魅力，而不是一个工序化的分工，高效的整合，这种竞争力根本经不起考验的。

外资企业把工序化做到极致，还把各个环节进行收购，进行高效整合，想尽各种办法去降低各环节之间的沟通成本，交易成本，而我们的企业呢？有，有销售部、研发部、技术支持部、测试部、项目部、财务部、采购部、管理咨询部、政府公关部等等一堆部门，却是极度的部门化。协调分工之所以逐步消失，就是因为彼此之间的沟通成本，交易成本非常高到最后阻碍太大最后干脆来个“英雄主义”。最后只要发生在协调方面的问题就惩罚相应的部门领导、员工。这和中国农耕时代有什么区别？这块地出现了问题，割了，不要了。而现在情况不行了，各部门都是有着关系的，需要高效整合，高效整合的事情谁来做？一把手做。平级之间的“要求”（或者“打招呼”）是很难得到有效执行的。

写到这里，我想说明一下:工序化的目的不是为了省钱，是企业在满足员工物质的基础上，对绩效稳定、高效的产出进行控制。

那么，英雄主义为什么会得到空前支持？我的猜测：因为公司创业初期是依靠英雄主义支撑和发展的，公司老总对英雄有信任感。然后英雄化下产生的公司中层又极度部门化，最后再加上员工不愿意受控所以从老总到中层到员工，英雄主义最容易得到支持。同时，还有公司领导最喜欢的目标管理：组织团队和资源，支持和激励人们发挥最大内在能量，带领团队向目标冲击，目标是十但能做到八就是英雄。

有人说：没人愿意做螺丝钉，做不了多久他走了怎么办？我的回答：外资担心领导、中层、员工离职吗？不担心。因为他们的连领导力都可以工序化！相反，英雄主义最怕英雄的流失，“人才”对于他们来说很重要！另外：过度的英雄主义会导致企业在很多运作环节上依靠的是个人风格而不是工序，或者有工序，但是一旦遇到阻力马上放弃这个入口，改用个人魅力去搞定。

有人问：工序化有弱点吗？

 

有两点：稳定输入和严格执行。

 

理论来源：郎咸平的工序化。 

    

说明：以上案例全部为虚拟案例，如有雷同纯属巧合。原文已于两个月前约稿发表在AMT前沿论丛，请勿转载！谢谢！