山不过来,我们就过去

　　五一长假刚过，有同事群发过来一份PPT推荐阅读。题目是《怎样移动富士山》，这是从詹姆斯・H・波伦的励志书《怎样移动富士山》里汇编的一则小品文。 　　小品文的内容源自据说是微软的Bill Gates对应聘的大学生毕业生的一道面试题：你怎样移动富士山？Gates说，这道题没有正确答案，他关注的是应聘的学生是否在按照正确的方式来思维。 　　思维方式确实很重要。在长假之前，我曾经打算就06年度下半年目标管理做一次宣讲，其中打算引的两个感念包括：1、恐龙为什么灭亡？2、不磨刀误了砍柴工。 　　恐龙为什么灭亡？我设定的答案是：因为恐龙自身的进化速度赶不上环境的变化速度。在现在这家集团公司里面，我最大的感触就是，听到太多的同事告诉我：这种变革在集团根本就不可行。或者：要考虑集团的实际情况。说这样话的从基层的主管，一直到总经理团队。我设计这样一个感念，其实就是想说明，在市场竞争环境下，企业经营管理变革到底是以内部的局限为尺度还是以外部的竞争为尺度。当每次老板在会议上强调企业可能面临的危机时，我感觉到他实在是孤独。因为多少年沉淀积养的习惯性思维仍总是以企业内部的资源、能力、传统的局限为尺度。 　　不磨刀误了砍柴工。在去年，我曾经在公司会议上强调了综合管理部门相比于一线业务部门而言，工作性质是“磨刀不误砍柴工”。一线业务部门，包括采购、生产、物流、品检、技术、销售，等，我视之为“砍柴”的部门，综合管理部门，诸如企业管理部、稽核部、人力资源部，等，类似“磨刀”的部门。所谓“磨刀不误砍柴工”，我做了两种解读，一种是综合管理部门的工作尽可能不干扰一线部门的正常运作，例如，发调查问卷，一定不要凑着生产部门忙得连轴转的时候去。另一种解读则是，综合管理部门的绩效提升，很大程度上要靠综合管理部门对组织架构、岗位人员配置、工作流程、激励政策、培训计划等等不断优化来产生的。但05年运转下来，公司恰好在“不磨刀误了砍柴工”上吃了大亏。因为订单压力大，出货任务重，一线部门没有心思停下来稍等“磨刀”，结果“钝刀”一番砍将下来，质量、成本、交期三项指标上几乎全面失控，特别是质量，索赔比04年度竟然超过数倍。我希望公司的中高层，特别是总经理团队，必须要有“磨刀”的准备，例如，我一直倡导的PMC部门的筹建。 　　我的两个感念其实就是两个管理思维方式的小例子。当06年下半年重点工作计划报上来，我没看到各个分管系统的科长们在思维方式上有什么变化，他们仍然在坚持以自身的局限为尺度，坚持砍柴太忙来不及磨刀。年末年初开了不少会，甚至将林伟贤这样的大师也请来内训，但所有的筹备都是为事务性工作张罗，按头痛医头，脚痛医脚来布置，我担心新的年度工作最后可能因为思维方式的小小固执而落败。 　　PPT小品文的结尾讲到，有位大师，修行多年终于练得“移山大法”。有人向他请教，他说，“要移山其实很简单，如果山不过来，我们就过去。” 　　Bill Gates的提问也就有了一个异常简单的答案：如果富士山不过来，我们就过去。
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