———谦虚-理性-自强-快乐———
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猎豹001 2009-4-12 10:50
书要踩在脚底下读,尽信书不如无书,如果没有自己的思想,读再多的书也是鹦鹉学舌; 书要贡在头顶上读,忘记自己的主断,否则,你不能了解作者真正的思想,而肤浅自负。
猎豹001 2009-4-7 17:11
战略金三角之所以包括品牌、产品、和模式(组织)三个方面,是因为这三个方面的活动作用基础且周期长的原因。这些一般是公司的大循环,还有日常运营的产销小循环。大小循环的工作可以有些结合,但是要分清其根本性的任务。
猎豹001 2009-3-28 15:52
领导的能力,主要体现在为优秀员工提供适宜工作环境的能力。
猎豹001 2008-12-28 18:43
总部要定位在规划、提供品牌/产品/体系的支持、指导和参谋、宏观考核、集中开发五项工作,切不可定位于直接干涉分公司具体工作。
猎豹001 2008-12-18 15:47
选择大于努力,方法重于知识,有道理;但是努力可以增加选择的范围,知识可以拓宽方法的种类,也有道理
猎豹001 2008-12-17 22:10
今天看到一个报告里将客户价值诉求总结为三类:产品领先、高效运作和客户亲密度,感觉不如以前自己的总结:体现自我价值、使用功能和最低综合成本
猎豹001 2008-12-17 15:16
要将战略落实到每一项工作,也就是要将战略包含的内容落实到每一项工作,战略内容一般主要包括都品牌、产品、组织(成本和效率)三个方面,因此,要将品牌意识落实到每一项工作,将产品意识落实到每一项工作,将效率和成本意识落实到每一项工作。
猎豹001 2008-12-17 11:13
消费者对品牌的选择是其价值观在产品上的体现,因此,我们销售产品和推广品牌本质上是推销我们的价值观。
咨询顾问为企业创造价值的两种方式
一种是靠产品。也就是依靠咨询产品本身的合理性为企业解决问题。咨询产品是解决某一特定管理问题的方法论,例如流程优化方法论既是一种咨询产品。这个产品经过了多个专家多次的总结,经过了多个公司的实践和修正,其所蕴含的能力要比企业的管理人员专业许多,只要咨询顾问掌握了这个方法论,就可以教会企业,也就实现了价值转移。这种情况经常可以通过一个短期项目来实现。
另一种是靠经验。也就是依靠顾问本身的实践经验和能力为企业解决较多的问题。这种方式需要顾问与企业长期合作,顾问在真正了解企业的深层情况后,才能提成彻底解决企业问题的方案,也才能真正给企业带来价值。
编辑 | 阅读全文(127) | 回复(0),猎豹001 发表于 2009-5-19 15:48
今天看到了海信电视的五一促销广告。主题体现了两个字:便宜。
海信是有良好形象的公司,一直扛着技术的大旗,占据着这个重要的品牌个性。这个形象容易有较好的利润,也就可以有长远的发展。海信信芯、变频技术等都在支持着技术立企的品牌形象。
然而,事件仅仅可以树立起品牌,维护却需要每一次对外表现来强化。其中,促销广告是较为重要的形式,因为它直接针对消费者,而且支出比例较大。
降价、便宜不是海信品牌的个性,此类广告模糊了消费者的印象,海信的品牌个性被弱化,花钱挖自己的墙角。
即便是为了短期销量,对于非低价品牌,打降价牌也是非常不明智的。大部分消费者会比较价格的,是否低价,消费者一看便知。
如果将广告改为"庆……
编辑 | 阅读全文(176) | 回复(1),猎豹001 发表于 2009-4-30 10:18
三、动力纬度思考
确定了目标,选择了路线,是否能够快速到达,就要看是否有足够的动力。动力的因素包括两个部分:一是其能力,二是执行人的意愿。
执行人的能力是动力的上限。主要因素包括员工基本素质、组织学习能力、实践机会。
基本素质一方面决定于招聘的环节,更重要的一方面是组织的内部机制和文化。从招聘环节可以控制一部分,但是对人的了解是需要时间和相处的,郎咸平说的你看到了都是虚假的,你想到的都是错误的,这句话有一定的道理。因此,提高员工素质主要还要依靠长期的内部机制和文化,保留适合组织发展的人才。
组织学习的效率可以远远高于个人的学习效率。从这一点来说,建立内部高度共享的机制尤为重要,让每个人都能站到巨人的肩……
编辑 | 阅读全文(806) | 回复(7),猎豹001 发表于 2009-4-2 10:31
领导们经常批评各部门不沟通,员工之间也缺乏沟通。

沟通要解决的是信息不对称问题。首先要考虑的是如何降低沟通的必要性,就是如何保证信息的对称问题,然后再考虑如何加强沟通,来弥补信息不对称的问题。因此沟通是弥补的办法,降低沟通必要性是根本的办法。这一点可以通过组织设计、流程管理等方式来解决。


另外,必须充分认识人与人之间、部门之间是存在沟通障碍的,首先承认有这个障碍,然后再设计机制降低这个障碍。无边界组织是一个很好的思路。

沟通是重要的,但是如果仅仅强调“加强沟通”,那将是一个无底洞。

编辑 | 阅读全文(277) | 回复(2),猎豹001 发表于 2009-3-31 13:54
二、过程纬度思考
在过程方面,我们需要确定为实现目标所选择的最优路线,最优路线的工作分为几个部分或几个阶段,明确每一部分工作应该使用哪些手段。下面我们分别来看。
第一方面,要选择最优路线。这是个决策问题,可以凭自己的经验,也可以借用很多的决策手段。现实工作中,较多的决策是定性决策,但有些工作需要定量决策。在日常中,人们容易忽视定量决策。例如,在计算机销售中,可供选择的渠道方式有很多:专业的分销渠道、直营、自建专卖店、大型家电连锁、电视购物。多数情况下,这种方式要选择定性分析就够了。但是对于南水北调工程,东、中、西三条路线,如何决定顺序和选择,除了定性分析,还必须做定量分析。不但要分析对环境气候的影……
编辑 | 阅读全文(311) | 回复(0),猎豹001 发表于 2009-3-30 10:35
关键字:核心能力
          根据专家和学者对核心能力的定义来判断,多数企业都没有核心能力。因为,各种定义都提出世界一流的能力才能叫核心能力。可是在大部分企业里,没有世界一流的业务环节。但是核心能力的理论对普通企业依然非常有借鉴意义,我们不妨把核心能力的定义放宽,以方便在普通企业里加以运用。。
核心能力是在企业的竞争范围内,其比其它企业能够更经济或更高效地完成某项业务环节的能力,这个能力可以让企业形成竞争优势,让企业暂时生存。因此,这里的核心能力变成了企业赖以生存的业务环节。
多数企业对自己能够生存不一定能讲的很清楚,……
编辑 | 阅读全文(973) | 回复(2),猎豹001 发表于 2008-12-17 16:39

2008-12-7 10:10 | [原创]随想

关键字:支言片语

过多地讨论和构思战略和远景规划会让CEO产生错觉,会让他认为正确的战略就等于成功。可是事实上,失败的多数原因不是战略定位问题,而是战略实施出了问题。

编辑 | 阅读全文(423) | 回复(0),猎豹001 发表于 2008-12-7 10:10
关键字:客户开发
今天想起曾经使用过一些客户开发方式,它们有各自的适用条件和优点。
n         广告召集:
ü         方式:在目标媒体上打广告(硬广或软广),突出自己的产品特点突出对客户的价值,吸引客户前来咨询,同时提升自己的品牌势能。
ü         适合条件:客户对我们的产品有强烈需求,客户范围广
ü  &n……
编辑 | 阅读全文(1070) | 回复(0),猎豹001 发表于 2008-10-20 17:2
  1. 客户需求分析
        企业的本质在于满足客户的需求,因此需要对客户的需求认真分析。客户的需求可以分为三个方面:
  • 产品功能,简称产品:一般情况下,客户购买产品的首要需求是使用此产品,例如购买一台电脑,首要需求是使用它上网、办公、游戏等。
  • 品牌:很多客户购买产品还要体现自己消费品位,例如购买奔驰的轿车来体现身份;另外,品牌还可以保证品质,一个较高形象的品牌的产品,其质量的保证相对较高;客户还需要品牌来传达信息,想买手机,就想到了诺基亚,这就是品牌的作用。
  • 成本:客户要得到以上享用,需要付出成本,这也是客户的需求—&……
编辑 | 阅读全文(2974) | 回复(3),猎豹001 发表于 2008-7-15 17:44
关键字:系统思考
今天接续5月19日培训课培训了一整天,主题依然是"沟通技巧"。在上次课上,闪过一个问题:这样的培训要解决的是什么。于是就系统的考虑了一下。关于系统思考,前面有一篇文章:三维思考模式

为了容易说明,做个比喻。我们做一项工作或管理,就像团队要越过一个堵墙,应该全面考虑三方面问题:

  1. 如何降低墙的高度(降低目标或障碍的难度和工作量)
  2. 如何让人爬的更快(提高技能)
  3. 如何让团队的人员愿意越过这道墙。(提高积极性)
例如,建立流程型组织,降低原来的部门沟通障碍属于第一种情况,也就是在系统上降低困难的难度,好比降低了墙的高度;我们这两次的沟通培训属于第二种情况,他是解决人员攀登的技能问题;建立激励机……
编辑 | 阅读全文(1304) | 回复(3),猎豹001 发表于 2008-6-5 19:4

2008-5-31 16:35 | [原创]机制要协调

关键字:机制 协调
今天上午开会,批评了分公司人员费用超标的问题。谈到公司员工近4万人,收入×××亿,而集团的另一同产品类型公司收入与我们基本持平,但人员只有我们的一半。其中还强调了分公司导购员人数超标问题,称以后要严控。

一个如此庞大的公司,为了适应各地市场的不同,采取了分公司制的组织模式来加强市场反应能力是可行的。但目前的状况是缺乏对分公司整体亏损的考核机制,却对分公司一项的具体费用却严加控制,这是机制不协调的表现。
这种状况一方面会让分公司市场反应迟缓(市场需要招聘促销员时总部可能不同意),根本就发挥不出分公司模式的快速反应优势,另一方面会导致分公司被迫作假,带坏风气。

编辑 | 阅读全文(882) | 回复(0),猎豹001 发表于 2008-5-31 16:35

2008-5-28 10:41 | [原创]论加班

关键字:加班
“听说你们昨天加班到凌晨1点多!”早晨上班的电梯里有人问另一同事。

“是的”,那同事疲惫的眼神马上精神了许多。

可以将加班分为三种类型:
1. 每个月加班两三次,
2. 经常加班,员工不愿加班,加班时做完工作立即离开。
3. 经常加班,员工还把加班当成光荣的事,是为公司奉献,因此,很多工作上班不积极做,或者下班没事也不走。(心里不一定这样认为,但公开场合下是这种氛围)。


类型一:一个月加班两三天是可以被大部分员工接受的。工作不可能每天都一样多,也不可能把每个人的工作都安排的太少,因此出现个别需要加班才能完成的情况属于正常。但是如果经常加班,那就不正常了。今天……
编辑 | 阅读全文(1101) | 回复(1),猎豹001 发表于 2008-5-28 10:41
关键字:流程型组织
这个周末,公司综合管理部要给全国52个分公司的综合管理部经理培训两天。52个人集中到总部,请外人培训,预算15万元。

在设计和准备这项活动过程中,负责人始终认为:此次培训,对公司做了贡献;对部门,也自然做了一件有意义的事情——体现部门存在的价值,年底总结的时候有材料可写。
可是自始至终没有考虑过对公司目标的贡献,而且在这种职能分工的组织模式下也不易考虑。到底分公司综合管理部经理的能力是不是公司发展的瓶颈呢,可以基本肯定——不是。导致实现公司目标的瓶颈工作做了吗?答案是不知道,或者说不清楚哪些是瓶颈问题或者说不知道哪些工作对实现公司目标效果较大。
公司的……
编辑 | 阅读全文(1784) | 回复(8),猎豹001 发表于 2008-5-14 10:47
昨天,看了王玉荣老师的一博文:如何让流程管理部门成为强势部门。谈了谈自己的想法:
是否强势决定于老总的重视程度,老总的重视程度决定于自己工作对公司的影响程度。针对以上五点,谈谈自己的思路:
1、流程的运行及改善的责任必须 让执行流程的业务部门承担起来,流程部门承担制定规则和指导的角色。如果对业务部门的流程负责人按照流程执行效率考核,每一条流程改善都与其收入、晋升挂 钩,那各部门就自然会经常出现各种流程报表:“流程建立申请表”、“流程优化评估表”、“流程失效与缺陷每日记录”、“流程E化试点报告”,这些报表……

编辑 | 阅读全文(1331) | 回复(5),猎豹001 发表于 2008-4-27 8:56

一、      三维思考模式的概念

对 一项任务的思考可以从很多角度进行,每个角度也都有系统的方式,本文介绍一种——三维思考模式。它指思考一项任务时从目标、过程和动力三个维度进行思考。 目标维度,即把所做工作的期望结果与远期目标进行贡献分析;过程维度,即对此项工作的每一步骤进行分析。例如战略制定、组织模式的选择、各项业务的流程和 具体人员的操作规定等;动力维度,即从如何让具体工作人员能有自发动力的角度进行分析,主要涉及激励方式的问题。三维思考模式是对各类问题都从这三个纬度 进行分析、制定措施的思考模式。

一、 &n……

编辑 | 阅读全文(752) | 回复(1),猎豹001 发表于 2008-4-20 11:20
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