[转帖]流程再造新工具：PEMM框架

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作者迈克尔・哈默（Michael Hammer）

业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业对业务流程进行再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股 东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外部客户的流程， 而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。然而，所有的变革项目推行起来都困难重重，流程变革就更为艰难了。失败的例子也比比皆是。尽 管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。
作者与多家领先企业合作，用5年时间建立了"流程和企业成熟度模型"（PEMM）。这个新的模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。
通过研究企业实施新流程的不当之处，以及确保业务流程持续运行的各种因素，作者最终筛选出了任何高绩效流程所不可或缺的五个因素。

首先，一个流程必须有具体明确的"设计"（design），否则执行流程的人就不知道要做些什么，或者应该什么时候做。

其次，执行流程的人，即"执行者"（performer），必须具备适当的技能和知识，否则就无法实施流程设计。

再次，流程必须有一个"负责人"（owner），一位有责任、有权力的高管，确保流程出成效，也避免项目中途而废。

还有，企业必须协调信息技术和人力资源系统等"基础设施"（infrastructure），以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。

最后，企业必须制定和使用正确的"指标"（metrics），以评估流程的长期绩效，否则就不能取得我们希望的结果。

一个流程如果具备了这些能动因素，就有可能取得高绩效。这些因素就是作者所称的"流程能动因素"（process enabler），它们适用于单个流程，决定了流程的长期运行效果。它们相互依存：一旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效。
然而，光有这些能动因素还不够，要发展高绩效流程，企业还需要提供配套环境，具体说来，就是必须在四个方面具备或培养"企业能力"（enterprisewide capabilities）：

首先是领导力（leadership），企业高层必须支持基于业务流程的变革方法。

其次是文化（culture），企业的组织文化必须重视客户、团队合作、个人责任和变革意愿，只有这样才有可能推动基于流程的变革项目。

再次是专业技能（expertise），企业必须有一些人具备流程再造的技能和相关知识，造诣不精或者准备不周的人是无法胜任这些工作的。

最后是治理（governance），企业必须确保能够管理各种项目和变革计划，以免陷入混乱和冲突之中。整个企业都必须具备所有这些能力，才有可能贯彻流程能动因素的要求，并保持流程的长期绩效。
流程能动因素和企业能力构成了一个完整的框架，企业可以利用这个框架来评估业务流程的成熟度，以及组织对流程变革的接受程度。作者介绍了米其林、加州汽车 协会、利乐、壳牌、高乐氏、施奈德等多家企业，它们在不同阶段、以多种方式成功应用了PEMM框架，并对基于流程的变革进程进行了评估。作者还建立了表 格，方便读者对企业及其流程的成熟度进行自我评估。
有了PEMM框架并不意味着公司就能轻松走完流程变革之路。高管们必须克服困难，甚至历经痛苦才能设计出高绩效流程，营造有利于流程发展的环境。事实上， PEMM分析的结果常常令组织大感意外，因为它们的自我感觉总是优于分析结果。然而，一旦知道自己所处的位置，再配备一张指路的地图，总比在黑暗中跌跌撞 撞要强得多。生活如此，流程变革亦如此。

精益創新與改善Lean Ink(Leam Innovation and kaizen)

流程變革與再造的創始者Michael Hammer都曾感嘆：變革難，流程變革更難。
由 於要讓系統.流程重新設計改造，又要讓流程系統同時達到穩定受控，使其績效表現良好，故在推動創新與改善的步驟必須二者同步並進;同時當系統能力提昇與穩 定，後必須再度確認現狀，準備推動下一波的創新改善循環。如圖（四），經由此反覆循環推動做持續性改善，才能達到目標O點; 才不會落入改善陷阱中。在此推動由C到O的過程中必須運用同時兼具改善與創新的方法，才能順利將現況C點，一步步失去到目標O點。推動前進的路徑圖為5D 方法：

1．Diagnostic：診斷
2．Define：定義
3．Design：設計
4．Do：執行
5．Deploy: 擴展

以下為5D的方法介紹
5D的路徑圖
根據Michael Hammer對流程的定義如下：
指從一端到另外一端，橫跨整個企業的所有工作，
例如：Order To Cash訂單到現金的流程OTC。
例如：Demand To Cash需求到現金的流程DTC。
例如：Acguire New Business爭取新業務流程。
重新設計流程並進行相關改善，才能大幅提昇其績效表現。而流程的重新設計並非只是重新安排工作流程而已，而是要兼顧以下5D工作，才能順利推動並見到成效。
Michael Hammer花了20年時間，對流程再造做了廣泛的研究，最後總結出五項有關流程的助益因素（process Enablers），要讓流程設計過程展現出原先預估的能力就必須考量這五大要素：設計完整，執行人，主事人，基礎設施及衡量標準。

前 述圖（三）與圖（四）中所謂的流程與系統的能力，應包含有個別流程本身的能力水平外，也應包含整個企業的能力水平 . 這個企業/組織的能力，包括有：領導，文化，專長與治理等四項要素; 唯有先建立與改善企業的這四項能力，才能進一步提昇流程能力，使流程績效表現良好，這即是創新與改善要並行的要件。

一． Diagnostic：診斷
1． 運用流程與企業成熟度模式PEMM（Processes and Enterprise Maturity Model ）進行能力診斷。（Source from： Michael Hammer）
首先借用PEMM了解企業能力的成熟度E1～E4，及了解流程的成熟度P1～P4，找出企業的能力在哪裡不足，需要把資源投入在哪裡，在哪裡做加強或哪裡該暫緩。
例如：廣東美的集團生活電器事業部就是透過診斷後瞭解到過去對某些資源配置與考核指標的不當; 進而重新提出五低到五高的全新轉型要求，並依此來展開流程設計與指標設定。
2． 流程成熟度，可以分成四個層級（Source From： Michael Hammer）
　　P-1：相關員工只知道有標準，有流程存在。
　　P-2：員工可以描述流程動作，並依流程執行工作也知道自己在流程中的那一部份。
　　P-3：員工能說明自己如何影響流程績效。故能提昇自己能力，使流程績效不斷提昇。
　　P-4：員工能說明自己的工作如何影響客戶與供應商進而邀請客戶與供應商加入流程，使流程績效最大化。
3．企業能力成熟度，分成以下四個層級（Source From：Michael Hammer）
　　E-1：組織擁有團隊合作經驗
　　E-2：組織擁有文化，跨部門的動作能力
　　E-3：組織把跨部門的流程動作當成常態
　　E-4：擴大此跨部門的流程到顧客與供應商間的協作，並成為慣例。
4．企業必須先使其能力達到E-1，E-2水平後, 才能設計P-1，P-2的流程能力，並得到P-1，P-2的績效表現。
　　－透過這個PEMM的診斷，可以幫助各單位人員做好變革，如圖（五）－同時可以拉進更多人員參與重新設計流程，擴大公司的技能基礎。
5．依據診斷出來的企業能力成熟度，來重新設計流程（如圖五）的路徑

二。Define：定義
１．根據診斷出來的E/P能力層級來重新設計流程。
　　－定義所要重新設計的流程範圍與相關規格.SIPOC及執行人，主事者，使用的表單等。
２．重新定義工作：
　　－CTQ到CTP的識別與量化
　　－新的流程下，必須有新的工作內容與 能力需求
　　－經理人不是監督工作而是監督流程
３．增加對員工的培訓，以便支援新的工作。
４．培養一線員工具有自我解決問題能力
５．調整獎賞制度：
　　－重視成果也重視過程的績效指標設定
　　－3P結合（Performance，position，pay）
６．重塑企業文化：
　　－強調團隊合作，個人責任感及以客戶為中心的思維。

三．Design：設計
１．設計的內容：
　　－規劃由誰去執行什麼任務？
　　－執行的準則SOP（含5W1H：何人，何時，何地，做何事，如何做？）
　　－設定衡量標準
　　－去除NVA，消除浪費
２．設計必須考量以下的助益因素，使流程的能力提昇：
　　ａ．流程的完備程度：
　　　　－明確定義流程目的及相關活動；
　　　　--建立主事人及相關參與者,並納入客戶與供應商進入流程.
　　　　－建立管理紀錄電子化，易於分析環境變動及將來流程的再設計提昇；
　　ｂ．流程執行人員的能力；
　　　　－應包括其知識，技能與行為；
　　ｃ．設立事務局，任命高階人員成為流程擁有者來綜覽全局及對此流程負責；但也必須讓他擁有職權；
　　ｄ．設定及時，快速反饋的管理信息系統；
　　ｅ．具有高品質的流程績效衡量指標與標準；

四．Do：執行
１．先變革：
　　－設計出新的流程後, 對於原來執行流程的人員要實施能力培訓，不可把新流程直接加到原來按部門功能劃分的既有組織結構上；
　　－如果沒有事先做好培訓與能力養成會使流程執行者無法明確掌握新流程狀況；致使流程系統的不穩定與不確定性，紊亂因此而生．最後造成主事人決策猶疑或是無法行動．做了以後恐怕也是半途而廢，不知對錯，也不知進展與績效．高管人員會因此在樂觀與悲觀間擺動．
２．執行應把焦點擺在共同結果上（以客戶為中心）
　　－管理層級要改變, 要跨部門貫穿整個企業．
３．執行中，應培養四种能力
　　ａ．領導：
　　　　－要下定決心，引發創造性危機
　　　　－要全力支持
　　ｂ．文化：
　　　　－塑造重視客戶的文化
　　　　－塑造團隊合作的文化
　　　　－塑造個人責任感的文化
　　　　－塑造創新求變，不斷精進的文化
　　ｃ．專長：
　　　　－具有創新的敏感度與能力
　　　　－快速回應環境的改變
　　ｄ．治理：
　　　　－形成固定模式
　　　　－設定計劃，依計劃而行
　　　　－與3P結合
五、Deploy擴展

1. 設計一個只需接觸單一窗口且由熟識整個流程的人員負責，才能精準的掌握整個流程。
　- 高階主管能迅速瞭解整體狀況並做出決策
　　 EX: Motorola One 中的OTC流程設計
　- 能縮短整個流程時間
　　 EX: 米其林輪胎的DTC流程，由4小時縮短為20分鐘
　- 能產生績效達到精益目標
　　 EX: Clorox公司的OTC流程，交貨Delay減70％
A/R逾期數減少2/3，訂單完成率大幅提升

2. 一個單位率先推動的經驗，可以激勵整個組織
3. 先擁有跨部門經驗及能力，再依此來設計其他流程，才不會一片混亂，陷入改善陷阱中
4. 最終形成模式化，制度化，
往上一能力層級推升，如圖（六）

 

結論

企業的成功是否有跡可循？這是企業經營者與管理學者最大的問號！也是管理顧問者難解的謎題。
所謂有跡可循，乃是在尋找其可成功之道，而非依循現有成功者或是過去成功者其所以成功之道。此「尋與循」一字之差，卻常造成跟隨者「成與敗」的差別甚大，不可不察。
成功為失敗之母，意思是依循過去成功之法，不知隨環境之改變而改變其方法；失敗為成功之母則是在總結別人的失敗原因而尋找可成功之道！到底如何尋與哪些可循？這是經營者要去看穿想透的功夫。唯有同時做出創新與改善才能立於不敗之地，使企業的基業長青。

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