看完再讨论

文章的题目是掌握管理系统，初还以为是讲管理信息系统应用，但通篇是讲战略实施。我感觉我们公司就是这么做的。但问题多多。
首先是极大的成本，也可以说效率很低。在此数据收集极端困难，文中用了多次assumption和forecast,等类似的词。现实中各种假设层出不穷，信息系统的支持有限，很多数据质量很低劣。
我们公司每年有两次的战略方面的会议，财务人员要做大量的手工分析，所以每年3-6月份都向着火一样，让人精疲力尽，疲于应付。

我个人认为要有一定基础的信息系统能够支持基础数据的需要。除了各种宏观的战略实施概念，宏观的工具理论以外，我感觉如何脚踏实地地应用这些工具更重要。

战略很重要，但灵活快速的实施需要公司很好的文化，信息系统和执行力。

是的，战略很重要，但有效实施需要很多条件，这也是为什么我认为需要先改善公司整个的内部环境，各种工具才能有效

昨晚我一气看了全文，一边在想象日常做的那些象豆腐渣一样的财务分析准备高层开会的资料，对文章充满了痛苦。
我们的executive office review(EOR)和stragetic review council(SRC)足让我们准备2个月的财务分析，极其痛苦。而那些高层只为了开会而开会，他们在两万米高空，根本不知道地面的战况。

其实我很想问作者有没有公司真得系统地用过这些工具，如何用的，效果和收益如何，有没有普遍意义？

这样的公司肯定是有的，高效的大公司和生命力强的小公司肯定都在经常做着类似的工作，但是一旦企业大了，或者管理没跟上，很多无效的工作（经常超过一半）会披着有必要的外衣而出现，就象你说的那些准备会议资料的工作。
要想改变这样大部分工作都存在问题的情况，必须从根本上来解决，从根本上解决需要根据公司价值链对一层一层一项一项工作进行处理，建立公司运转的每一细小规则或导向，最终改变公司内部环境，然后，战略工具就可以有作用了。
因此，我认为对于基础管理良好的公司，凯教授的论文可以适用，对于基础管理较差的公司，需要先改变内部运作机制和环境，然后才会有效

非常感谢,谢谢

关于平衡计分卡(BSC)我原先的观点（一个70分的管理模式）并未改变，重发一下，欢迎争鸣，但希望有的放矢，针对十大缺点中的全部或部分进行：

平衡计分卡(BSC)的10大内在缺陷
1. 虽然比过去的管理模式有进步，但是其哲学与微观经济学理论基础较单薄
2. 尽管咨询公司对平衡计分卡大肆吹捧，但平衡计分卡的理论假设（财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度间的单向驱动因果关系）未得到研究的证实（如Norreklit 2000 , Kasperskaya 2006 等的实证研究表明4个维度不存在稳定的因果关系）
3. 对企业的动态复杂性与系统性重视不够，对绩效变量（指标）间的时间或时滞（Time Lag）关系与反馈关系基本未考虑，从过去管理的“头痛脚痛都医头”到“头痛医头、脚痛医脚”
4. 在增加指标全面性的同时，也增加了指标的主观性，可能被动机不良的管理人员所利用或操纵
5. 指标间的因果关系不明确（只是可能有相关关系，且关联路径与关联程度难以确定），可靠性难以保证
6. 指标间的数量关系基本上未考虑，如A指标变化10%时，B指标会变化多少，10%,30%,还是5%?
7. 在具体指标选择上的随意性可能较强
8. 对财务指标与非财务指标在权重上的划分随意性可能较强
9. 没有对重要的指标如利润作多维度透视
10．强调内部企业指标，对企业间价值链或供应链管理，对竞争对手的行为应对策略均不重视。

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谈问题是都会，方案呐？

没有最好，现实的办法就是次优！标新立异，需要结合实际！

老实说我现在不太看重各种新鲜的理论，关键看能不能对症下药，经济有效解决客户的实际问题。
真得很想知道罗伯特.凯普兰实施过的成功案例！
很多跨国企业的财务人员被折磨得死去活来！

新理论为自己的问题可能会提供新的考虑思路，一般都不适合照搬。所有思路都必须要结合到自己渐变改革当中。
对平衡积分卡的感觉也一样，可以借鉴的更多是思路，不应是方案。