价值利润链[Value Profit Chain]

效率和收益率。

价值利润链将企业经营的参与者分为三个主体：

1. 顾客或客户，
2. 员工，
3. 投资者。

价值利润链非常强调这三者价值关系的重要性。 这三者在企业经营中的行为又可以被分为以下三类：

• 保持力（Retention），
• 相关销售（Related Sales），
• 推荐（Referrals）。

1. 顾客（Customers）

从 根本上来讲，我们希望顾客在需要产品或服务的时候，总是回到我们身边， 我们将之称为保持力。 保持力可以通过企业的收入与所顾客数量计算出来。 我们不仅希望顾客永远选择我们，更希望顾客购买更多的产品或服务。 在他们的消费总支出中，花在我们的产品上的消费最好能够占较大的比例。 公司对于顾客的第三种行为期望当然是推荐了。 我们希望顾客对我们产生好感，从而能够自觉地向其他人推荐我们的产品与服务。 因此，对于企业来说，消费者的三种行为——与企业保持稳定的关系、购买更多的商品、向他人推荐企业非常重要， 这些行为是企业成长和获利的主要动力。

2. 员工（Employees）

当 然，企业的成长与获利不能仅仅通过关注顾客来获得， 企业还需要关注自己的员工。 员工的三种行为对企业来说，同样重要。 很显然，我们希望保持优秀的员工， 希望员工关心公司， 想要他们把自己当作企业的主人。 我们希望他们能够为企业投入更多的心智，也就是希望他们能够与企业“同心协力”。 我们还希望他们满意于自己的工作和工作环境，从而告诉他们的亲朋，我们的企业是一个工作的好地方。 

3. 投资者（Investors）

企业所期望的顾客和员工行为之间有一个镜面反射效应。 我们想要保持我们的员工，是因为我们想要保持我们的顾客； 我们想要员工投入大量的精力，是因为我们想要顾客投入大量的消费； 我们想要员工向亲朋介绍我们的企业，是因为我们想要顾客向他人推荐我们的企业。

如果企业能够做到以上三点，这三个行为也将发生在投资者的身上。 拥有满意的、忠诚的、信任的和坚定的顾客和员工，投资者也会选择我们。 他们会为我们的企业投入更多，他们也会告诉亲朋，我们的企业是一个值得投资的对象。

价值链上的绩效三重奏

• 领导力与管理
• 文化与价值
• 愿景与战略

价值链上的五项效力

1. 促进（Leverage）
2. 关注（Focus）
3. 适合（Fit）
4. 信任（Trust）
5. 适应（Adaptability）

价值链的起源 历史

• Heskett - 《服务质量》（Service Quality，1986）
• Heskett、Sasser、Hart - 《服务突破：改变游戏规则》 （Service Breakthroughs:Changeing the Rules of the Game， 1991）
• Kotter、Heskett - 《企业文化与绩效》（Corporate Culture and Performance，1992）
• 哈佛商业评论 - 《让服务利润链发挥效用》（Putting the Service Profit Chain to Work，1994）
• Heskett、Sasser和Schlesinger - 《服务利润链》（The Service Profit Chain，1997）
• Heskett、Sasser和Schlesinger - 《价值利润链》（The ValueProfit Chain，2003）

价值利润链的运用 应用

价值利润链在企业管理中的运用空间广泛， 它既适用于小型企业也适用于大型企业，既适用于公共机构也适用于私营机构，既适用于营利性组织也适用于非营利性组织。 

价值利润链的优势。 优点

• 价值利润链的深层思想可以帮助企业管理人员梳理在实践中遇到的各种矛盾关系。
• 它还能够作为企业选择标杆的基础，以应对价值链上口径不一的最佳实践标准。

价值利润链的局限。 缺点

理论上看似简明直观，但在实践操作中却要复杂得多。 

价值利润链的假设。 条件

• 员工价值会带来满意、忠诚，还有高生产率，进而产生出客户价值、满意、忠诚、信任和承诺。
• 满意的、忠诚的、信任的和坚定的客户是公司成长和获利的主要动力，也是投资者价值的重要决定性因素。

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