[原创]读《别让会议控制你》（2）

后面，谈谈对其中个别内容的感想：
1、有感于用时间触发型公司和事件触发型公司对企业进行划分。强烈认同。
一般公司同时存在时间触发和事件触发性的工作，但本质上较多公司是属于事件触发型公司。从会议的角度来说，时间触发的会议基本无效，只是走走形式。从具体工作来说，领导象救火队员，员工只顾拉车,不管抬头看路。
领导象救火队员，不是他想做救火队员，而是不救火就可能后果很严重。员工主要时间在做无效的工作，不是员工不想抬头看路，而是无法看清楚，因为企业没有指明道路，企业指明的是远远的一座高山，却没有指明任何到达。
这 个问题的本质原因是战略分解不清，或者说价值链不清，而且主要是次级的价值链不清。一般情况下，有点管理的较大公司都会重视自己的战略，公司的主价值链会 得到充分的考虑。研发、生产、销售等企业主价值链上的各个环节都考虑的很清楚，但是再深入一层，就千差万别了。如何保证研发质量，如何保证销售效率，没有 明确答案。可能有些公司这些也清楚了，但再深入一级又混乱了。如果这个价值链没有深入到具体工作的层级，那就难以实现价值落地，那战略就不可能得到有效实 施。解决这个问题可以从梳理价值流程与工作流程关系的角度考虑。

解决这个问题的主要障碍在于最高领导人的认识深度。好比书中的人物，欧阳提出了很好的思路，但是如果吴总没有觉察，或觉察了却没有深刻认识，那也不可能有 改善或变革，而且慢慢的，欧阳有想法也不想汇报了。只要最高领导人深度认可，辅之以较好的梳理方式，就能达到良好的效果。

2、有感于大前研一的案例。这一方面是一个SOP的例子，但同时也是一个知识管理的例子。
有感于SOP，是因为自己在做营销管理时曾做过类似的工作。每周的导购员培训必须要教给他们每句话怎么说，每件事怎么做，效果是出乎意料的好。
这也是知识管理的内容，是一个知识创造和知识应用的过程。在知识创造中，除了激励自愿共享自己的隐性知识外，建立机制主动收集、创造同样是重要的方式，特别是在知识管理初期，这种方式更为重要。

3、有感于盖洛普Q12评测法。
这是自己第一次明确知道这种方法，虽然以前也接触过里面的问题。查阅了其它的gallup评测的资料，感觉此方法对自己所在的公司具有较大的应用价值。感觉领导们对基层员工的状况和企业内部环境了解的不够准确，借用Gallup评测法可以掌握员工和内部环境状况的程度。今天就建议公司做一个无记名的gallup评测。
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