2008-4-12 14:36:30
[原创]感受“部门墙”
最近因为项目工作，需要与相关的9个部门沟通，得到了几个部门的大力配合，但也体会到“部门墙”的根深蒂固。这次感受到的主要有三种形式：1、表面上积极，实际上得过且过
在预约中，A部门积极相应，在沟通时，他们也承诺积极配合，但是谈到具体实质工作时，特别是需要其部门做出些改变或工作时，他们就会找到各种听起来合理的理由。这类部门是在不影响自己利益的前提下还算配合，但是要想让他为了公司利益而多承担一点工作或自残一点，是很难办到的。在沟通中，项目组与A部门接洽感觉是满意的，A部门表现和承诺的都比较积极，但是后来项目组提出了改善方案，对公司整体明显有利，会大幅降低公司工作量，但会少许增加A部门工作量，A部门对此也是非常清楚的，但A部门轮番找各种理由排斥。这种情况的主要原因是完全以部门利益出发。
2、能推就推，能拖就拖
很多部门会以各种理由推托沟通，从内心就不愿了解更不愿配合部门外的非常规工作。项目组一周时间邀请B部门经理9次，但均遭到各种理由的婉言谢绝，结果一周后，他又出差了。项目组没办法，就要求与其召开电话会议，其没有办法，最终接受。但是效果难以达到预期目的。
3、在沟通前就已经有了自己的立场，不予配合
很多部门在你还没开口前就把你定位为给其布置任务、寻找其工作漏洞的角色，所以一开始就抱着如何逃脱责任的心态。在再三邀请下，终于约定了C部门，在开始沟通时，虽然项目组首先明确了沟通目的和前提，但是C部门似乎一点没有理解，完全是从自己逃脱责任的角度出发。例如，项目组问其能否从财务的角度考虑分公司总经理应该关注哪些工作，“我们只管提供数据，分公司总经理应该做什么，那是你们的事情”。
部门墙现象严重的根本原因应该在高层，高层对组织的职能划分和管理必然导致这种情况。因此要想改善这个问题也必须从最高层最组织的设计出发才能找到答案。
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评论
发布者 celia
2008-4-13 23:24:26
发布者 ykkjl
2008-4-14 9:16:05
发布者 sherrychen
2008-4-14 9:48:28
很实用的销售管理平台，涵括了客户资料的完整记录，客户的申请、领用、指派和收回，客户保护、共享和历史记录查询，项目管理，销售漏斗监控，合同和回款管理，同时还有日程安排，指派，提醒，销售跟进提醒，回款提醒等等功能，如果有特别需要，您还可以个性化定制和修改。感兴趣的朋友去网上（www.zbintel.com/demo ）免费体验一下！
发布者 匿名用户
2008-4-14 11:04:26
发布者 大树一株
2008-4-14 11:53:56
解决办法。
1、梳理清晰各个部门的岗位职责，部门负责人的岗位职责。
2、列出要交流的内容，由各部门分别填写，由更高层级领导发出要求，明确上交时间及提交内容的质量，让这些部门的负责人把这个项目当作一个分内的工作来做。
3、对提交的文档逐一核对，必要的时候可采用签字确认的方式。
4、列出相应的奖惩措施，对积极配合的给与奖励，不行的给与处罚。
发布者 ascentstream
2008-4-14 13:16:03
1要明白我们所做的项目究竟是公司的哪个部门？哪位领导最想推进？
2项目开始前的动员准备会议很关键也很重要，这么一个会议最好可以将公司的高层领导一起叫到，目的就是让大家更好的认识到项目是由最高层领导牵头的而不是仅仅是外来项目组的工作累积；
3做好了前期的项目准备工作，真正开始项目后，对项目的控制力一定要表现出来，对项目的控制除了简单的时间节点、质量节点、资金节点外，更为重要的是外人这个节点因素的控制，关键人一定要在最开始就确认下来，否则就有可能会出现上面这位朋友所说，可能会了一个汇报批复等了半个月等不到人，真正不能在这个点控制好的话，项目很大的机率将会失败，更可怕的这个时候我们外来的项目顾问还在那等待等待！
发布者 itteam
2008-4-14 16:04:41
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发布者 itteam
2008-4-14 16:05:41
明者多敬一杯
不明者将其灌醉后暴打一顿以解气~~
发布者 匿名用户
2008-4-14 16:08:57
发布者 vicj
2008-4-14 16:20:48
相应地查看我的博客:http://blog.vsharing.com/wxjun/
发布者 君无心
2008-4-14 17:03:29
发布者 穆穆
2008-4-14 17:55:56
我也很郁闷
作为部门经理很多东西的都没有配合
原因很简单那
就是他们不配合你没有办法处罚他们
所以360考核比较好
但是同样，这个考核实施起来一样需要配合
所以需要授权，充分的授权。
中国企业面对这个事非常无奈的，因为大家都喜欢和稀泥
发布者 dabox
2008-4-14 21:22:17
这个跟公司制度的扶持和你个人的手段有关啊！
发布者 enjoyeveryday
2008-4-14 21:57:28
我也不看好360度考核。首先是他的准确性是建立在每个人的意识之中的，而不是客观存在的数据，特别是在公司管理比较混乱的时候，这种考核制度偏差较大；其次是事后的考核工作量有点大，特别是在考核周期短的时候；最后是员工容易对评出来的东西不是很信服，容易造成之间的对立。
发布者 猎豹001
2008-4-15 10:32:36
发布者 ffccll
2008-4-15 11:38:46
但是流程和制度是保证共同利益和远景的必要途径
发布者 猎豹001
2008-4-15 11:50:36
http://blog.vsharing.com/shendh/
发布者 杭萧软件股份有限公司
2008-4-15 12:20:12
大家缺的不是流程和制度，再说就算流程再完善，制度再严谨都改变不了楼主说的三种现象（其实我遇到过很多这样的部门领导，我也曾经这样做过）。就像一个人可以遵纪守法可是依然道德败坏。
我觉得共同的愿景和利益是靠更高一层的领导来统一捏合的。
发布者 ffccll
2008-4-15 23:04:02
发布者 zxfsfy200018
2008-4-16 10:33:10
发布者 大树一株
2008-4-16 11:06:16
针对管理较差和人员素质还不达标的大企业，要想直接靠愿景、共同利益来引导是难以奏效的，必须先有流程、制度类的硬骨架，然后再顺着流程和制度的导向培养文化，才有可能成功。
对管理水平和人员素质高的企业，或许可以。
发布者 猎豹001
2008-4-16 19:31:06
发布者 Superma2009
2008-4-17 23:59:47
发布者 Superma2009
2008-4-18 0:03:09
发布者 我心飞扬
2008-4-18 7:36:12
发布者 猎豹001
2008-4-19 11:36:01
010-88559457
附链接,请多指教.
怎样管理知识型员工？
http://media.ccidnet.com/art/2661/20080408/1413177_1.html
发布者 匿名用户
2008-4-23 9:32:17
“部门墙”是因项目自身的某些问题造成的还是企业长期发展的结果，也需要考虑；对于项目负责人来说，要处理短期内处理好项目的有效进展，可能还需要寻找第三条道路，来实实在在解决目前的问题。
发布者 asean
2008-5-9 20:26:46
同意
发布者 124525061
2008-6-7 11:47:44
发布者 猎豹001
2008-6-7 17:11:39
单位总结出一句话：协调内部人办事比协调外部办事更难！
个人感觉非常有道理，很有中国企业的味道！
发布者 peter.yu
2008-6-12 10:56:11
发布者 lucky.xu2008
2008-6-14 15:09:33
发布者 lucky.xu2008
2008-6-14 15:14:59
发布者 simmon
2008-6-18 16:28:06
发布者 唐曹
2008-6-20 9:14:29
发布者 江南旧梦
2008-9-25 8:41:59
本来我也是要和部门一一做协调，因为他们都不会一开始就签字画押，所以前面说好后面就变卦，因此有些事就一拖再拖，于是我就把这些协调的进度做为汇报内容，向公司的高层领导进行汇报，按时按点，而且汇报的平台基本上是全公司的管理层都能看到的情况下，另外，我不会在报告中写没做完，或者不配合怎么样，我只写XX回答正在布置当中，或者写XX出差暂无时间做此项，等等。每天都会汇报一次，久而久之，高层都坐不住了，亲自去问，我的问题就这么解决了！但是我的汇报单在提交上去之后，有些部门会主动提出来，他们没有这么做过，只是因为有其他的原因等等，不过我觉得他们有反应就好，至少不是无所谓的态度，那我想就应该有机会解决。高级秘书的角色就是要做好一切协调人员工作，哈哈！~
发布者 小妖0899
2008-10-9 22:37:41
这是让各部门配合工作的一个好办法。
但是，推不倒部门墙。想推倒，要从根本上设计，从最高领导的认识开始。
发布者 猎豹001
2008-10-11 14:42:05
所以牵涉到具体的情况,部门总是想坚持自己的利益.
感觉所有的公司应该都是这样的情况
发布者 小刀飞我
2008-10-24 14:33:01
发布者 hairui2004
2008-10-25 11:42:14
发布者 z_wall
2008-11-3 15:03:14
有没有考虑过这是沟通问题，从而去转换沟通手段呢？。
例如，你的“再三邀请”是否含有强迫意味？；针对不同的人和事，也许寥寥数语就可以阐明，而你非要使用官方手段把它摆上台面？
按照标准操作流程，也许应该这么做；可是，灵活性不是任何标准操作流程能够取代的。
有很多看似困难的事都有简单的解决方法，拆分困难，到最后，一切问题也就是一个“是”与“否”的答案。
Be Smart!
发布者 iooirrr
2008-11-21 14:38:40
发布者 jisong1101
2008-11-23 8:56:11
发布者 timl
2008-11-25 22:37:44
1、授权。得到充分的授权。
2、本人的权威，要有很好的人缘。——在本单位经验少于3年肯定是不行的。
3、开完大会讲目标，大会之后个个击破。
跨部门的项目非常规业务项目真的很难搞，因为一般都是要改变人家的工作习惯。
发布者 salaso
2008-11-29 15:05:25