[原创]对如何让流程管理部门成为强势部门的思考

昨天，看了王玉荣老师的一博文：如何让流程管理部门成为强势部门。谈了谈自己的想法：

是否强势决定于老总的重视程度，老总的重视程度决定于自己工作对公司的影响程度。针对以上五点，谈谈自己的思路：

1、流程的运行及改善的责任必须 让执行流程的业务部门承担起来，流程部门承担制定规则和指导的角色。如果对业务部门的流程负责人按照流程执行效率考核，每一条流程改善都与其收入、晋升挂 钩，那各部门就自然会经常出现各种流程报表：“流程建立申请表”、“流程优化评估表”、“流程失效与缺陷每日记录”、“流程E化试点报告”，这些报表的最 终处理节点是老总和流程管理部门。

2、如果在流程审批中造成流程部门变为传话筒，这是流程部门和老总设定的权限问题。这个可以根据每条流程的影响 范围确定审批权力，有些局部的、影响小的流程可以让流程管理部门直接批示，定期再向老总汇报，对有些全局的、影响深远的流程需要老总审批。当然这个权力的 划分与流程管理部门具体负责人的能力有很大关系，老总是否对他的人品和能力有足够的信任。

3、流程管理部门要对公司所有流程运转的平均状况负责， 也必须制定阶段性的提升目标。这些提升目标的内容就是对流程的衡量指标，例如流程总成本、平均效率等内容。这是公司最重要的事情之一，权威可以来自于老 总；如果能把这个目标分解到各具体业务部门的流程负责人，则权威就来自于绩效考核的制度。

4、问题就在于这个地方，流程管理部门决不能越俎代庖。让业务部门行动起来，建立激励机制，流程管理部门承担制定规则和指导的责任。

5、流程的有效性和效率也就在某种程度上代表了公司的有效性和效率，流程部门可以定期向老总汇报各流程的运转情况，内容可以是某大类流程的改善必要性、改善程度、成本对比等。

6、 流程管理是一个以内部管理为主的部门，对外接触可以不像其它部门那么多。但是流程可以作为公司的战略部门，各种重要对外接洽都有理由参加。以文中提到的两 种情况：如果对某公司进行投资，应该了解此公司风险的控制能力，而公司的制度、流程保障是最客观和基础的，对被投资公司的流程运作进行风险方面的分析可以 做为流程管理部门参与的理由；对公司合并工作要参与的理由更加充分，谈到真正融合方面，它比HR更具有理由参与，公司文化真正的融合是主要依靠具体的做工 作的融合，从具体行动再到思想，而不是靠HR的宣传、活动和谈心。

流程管理部门可以是公司的战略部门，象公司的副总或智囊，也可以是一个边缘部门，象传话筒。流程部门要变成强势部门，主要看老总对流程管理的认识和其部门的能力，老总是不可选择的，所以这主要决定于流程管理部门的自身能力。

http://blog.vsharing.com/lunawang/A662213.html

[王玉荣老师原创]“我的部门怎么成为强势部门呢”：向财务部致敬 向HR学习

“我的部门怎么成为强势部门呢”－－这个问题，有进取心的经理人可能会想；目前有点郁闷的经理人可能也会想。正在做流程管理工作的企业内部人士，不管你所在的部门是否叫流程管理部，可能都会想。

这个讨论也欢迎在财务部、人力资源部门就职的朋友们来参与，那就是：财务部、HR部门做了哪些方方面面点点滴滴的工作，使得这些部门成为企业中相对强势的部门，这其中有没有什么是可以令流程管理部门借鉴和学习的？

之所以说这些部门“相对强势”，是一些正在从事流程、规范、制度管理的的朋友会谈到，自己天天写流程、建规范、发制度，但自己这个部门的工作价值到底是什么？老总和各部门大员是否认可自己这个部门的工作？这个部门在下一次组织结构调整的时候还会不会存留？

而财务部、人力资源部，一般不会那么紧张地自问这些问题。

是因为财务部掌管”财政大权”、HR掌管“人事大权”，而财权和人权从来是老总的最关切？－－这属于是这两个部门的天生优势；

是因为财务部、HR部门（虽然较财务部可能要历史年轻）的成立在企业管理发展百年史上已经时间久远、自然就会摸爬滚打地老练成熟？－－这属于是这两个部门的资历成就；

我 和AMT咨询的顾问谈到这个问题的时候，觉得固然是有这些强大的原因，但优势和资历也多少是一点点挣来、一点点攒起来的，那么，在企业里相对更年轻的流程 管理部门能否重走两个老前辈的“长征路”呢？再过20年或者50年，谁再问流程管理的专业岗位或者部门在下一次组织结构调整的时候还会不会存留，也许同样 会遭到匪夷所思的目光？

从这个视角，我们看到财务部、HR部门做了方方面面点点滴滴的工作：

1、大量的财务表单、HR表单在企业无处不在的运行。财 务部的日常工作不会是发一套财务制度就了事，员工们每天都能轻易接触到“出差借款单”、“差旅报销单”；HR部门的表单则是从“面试评估表”到“辞职面谈 表”，伴随着一个员工在一家企业就职的全生命周期。那么，流程管理可以有哪些表单无处不在的运行呢？是“流程建立申请表”、“流程优化评估表”、“流程失 效与缺陷每日记录”、“流程E化试点报告”？这些表单放在什么地方、员工和经理能轻易接触到吗、这些表单的设计是否方便填写、怎么培训全员来填写？

2、大量的多样化的财务流程、HR流程在流转。“出 差借款单”、“面试评估表”填了以后交给谁，往往是有明确规定的，而且，如果借款数额特别巨大、面试的是关键岗位的特殊人才，还会走不一样的流程，即财务 流程和HR流程的多样化。那么，企业的哪些流程的建立/优化不需要经过决策层、哪些一定需要？还是，流程管理部门自己其实流程非常单调甚至没有，所有流程 的内容都必须有待于老总来批复，自己只是一个文字的整理和发布？

3、年初时就会发布全年度的财务预算结算计划、HR发展计划。这 样，一年的财务和HR怎么做，就有了一个依据，有了相对的刚性、稳定性、可预期度。而一些流程管理部门比较被动，老总什么时候着急了就立个项目来推某个流 程，老总不着急了就没有什么特别工作，那么，能否年初时就制定并发布“全年度的流程优化/提升计划”？这个计划的内容是？内容从哪里来？发布的权威来自哪 里？

4、财务的运作、HR的运作，大量是靠业务部门的人员而不只靠职能部门的人员。不 是一些名言这样说吗，“一个人是离职还是长期高效的工作，80%的原因在于他的直接经理”，还有一些培训课程比如“非财务经理的财务管理”成为了企业经理 层的必选课程。我们再想到，大量的报销单要过业务部门经理的手、大量的面试和中期考核是业务部门经理而非HR部门人员在做，那么，流程管理部门应该在哪些 方面做好建章立制和体系建设，让业务部门动起来、自觉自愿动起来，而不是相反的情况：流程管理部门越俎代庖，业务部门也乐得做袖手掌柜，“反正流程是流程 管理部门的事儿”

5、财务的主管、HR的主管，经常给一把手做口头汇报、定期书面报告。流程部门经理也不宜隔着去揣摩老总的想法，可以有哪些定期的口头汇报和书面报告？内容模板是？期待领导有哪些批复？把批复也标准化？

6、财务的主管、HR的主管，经常出席企业涉内涉外的各种重要会议。老总决定年度业务总盘子的时候，他们一般会在，好相应出财务规划和HR编制规划。老总要投融资的时候，cfo target=_blank class=link_tag>CFO target=_blank class=link_tag>CFO是主角；老总要并购其他同行的时候，HR主管成了和老总谈如何平稳完成两家公司文化整合的座上宾。那么，有哪 些涉内涉外会议是应该流程管理部门来参加的？流程管理部门自觉意识到去参加了吗？哪怕老总和关键部门没有点名邀请，能不能主动要求列席哪怕只是旁听、并在 会后提交一份深思熟虑的建议报告呢？

......

可能还有一些，因此也欢迎在财务部、人力资源部门就职的朋友们来参与这个交流。套用马英九赢得大选时候的那句话，“从感恩出发，从谦卑做起”，我们企业内部的流程管理人员如何从向财务部致敬出发，从向HR学习做起？

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