2009-9-16 11:27:03
[原创]谈管理部门与业务部门的冲突 (入选推荐日志，加10币)
【摘要】管理部门是业务部门的支持和服务部门，其主要工作是整合资源、建立体系。如果出现多个业务部门与管理部门冲突的情况，首先就要反思管理部门的定位和工作方法问题。
【实例】公司要制作各类业务的工作手册，企划部总负责。过程中，频繁出现企划部和业务部门之间的配合问题。业务部门称企划部太不专业，总是提一些不切实际的问题浪费时间；企划部称业务部门太不配合，多一点点工作都向外推，管理思想差。
不谈人员素质问题，根本原因出在哪里呢？
站在机制管理的角度，根本原因主要在于企划部的定位不明确。每个部门都承担着公司战略的一部分内容，战略的每一部分内容都要交给最擅长的部门来完成。企划部作为管理部门，其直接职责是为业务部门提供支持和服务，主要工作是整合资源和建立体系，其擅长的工作也在于此。因此，在编制手册的工作中，其作用体现在组织、制定标准上，而不在手册的内容上。手册的内容是业务部门的工作范围，是业务部门的能力体现，企划部不可越俎代庖。如果企划部多次被提到太不专业，就首先要考虑是否越位了，其次考虑自己的体系标准是否合理。当然，企划部可以站在专业的角度即站在制定的标准上提问题，例如KPI与工作目标不匹配、缺乏控制环节等。这样，提出的问题专业（因为这是管理问题，而非业务问题），业务部门也容易接收和修改。
如果企划部（管理部门）的定位问题不解决会出现以下情况：
i. 企划部人员不愿甚至恐惧与业务部门沟通，因为感觉被业务部门嘲笑；
ii. 企划部闭门造车，公司规章制度、工作手册等得不到业务部门的支持而导致“两张皮”现象；
iii. 管理的作用未得到体现导致公司不重视管理部门，影响到公司丧失长期发展能力。
业务部门也可能存在问题，主要是缺乏系统思想，只顾眼前工作。站在机制管理的角度，要以最低的成本完成整体价值，每部分价值应是最有能力环节承担，这个环节自然要有系统的全局思想。因此，业务部门的问题也是在于能力定位的方面。另外，也要考虑企划部工作的组织方式方法。
管理部门是业务部门的服务、支持部门，如果出现多个业务部门与管理部门冲突的情况，首先就要反思管理部门的定位和工作方法问题。
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评论
发布者 一切即一
2009-9-16 13:34:40
发布者 匿名用户
2009-9-16 13:59:46
发布者 alpshunter
2009-9-16 17:46:03
企划部总体负责，工作成绩和责任都在企划部，从业务部门来说这就是你企划部的事情，双方的立场有问题，完全可以将这个事情当成一个临时项目来做，项目经理由企划部的同志担任，具体执行工作的是业务部门，最后奖励按劳分配。
发布者 TaurusTan
2009-9-16 22:17:35
发布者 p1380895
2009-9-16 22:23:10
是的，双方立场有问题。但是这个立场问题反应的是部门定位问题，企划部总体负责，它负责的应是手册的规范和进度，而不是具体内容；具体内容要由业务部门来完成。无论是项目形式还是正常职能工作形式，都必须按照这个定位来分配工作，将具体工作定位在自己擅长的方面。如果业务部门部承担具体内容，那企划部就要用恰当的方式方法让其明确责任。
发布者 天道
2009-9-17 10:34:50
发布者 xjwang888
2009-9-17 18:36:56
不是搞平衡，是定位，从根本上明确各自擅长做的、应该做的工作。搞平衡只会让干实事的人吃亏，让有能力发挥作用的人不愿或不能发挥作用。
发布者 天道
2009-9-17 19:09:36
不是搞平衡，是定位，从根本上明确各自擅长做的、应该做的工作。搞平衡只会让干实事的人吃亏，让有能力发挥作用的人不愿或不能发挥作用。
发布者 天道
2009-9-17 19:10:05
发布者 zy406
2009-9-18 9:32:52
发布者 anquan510
2010-1-26 10:26:00