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sxmot
2018-8-13 9:29

zhongjun1230
2015-12-16 14:34

benbenlu
2012-10-10 0:52

discu
2011-5-10 15:47

discu
2011-5-10 14:24

discu
2011-5-10 12:51

discu
2011-5-10 12:43

discu
2011-5-10 12:37

discu
2011-5-10 12:35

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天道 2011-4-23 20:26
去年对国美平板的预测应验了。前几天听一个朋友说,国美的飞触库存一堆,销量很差。到卖场看了看样机,上网速度太慢,现在的产品和半年前的产品没什么变化,而山寨的平板已经升级好几次了。当你不具备这个能力的时候,你就不要去做它。
天道 2010-7-8 10:34
国美做自己品牌的平板电脑了,这是国美向衰败迈近的一步,也反映了高层的战略混乱。国美做这样的电子产品,无法在宏观或微观上做到资源、能力、利益的统一,必然导致高成本低效率,最终只能艰难失败,这个失败不但是这一个产品的失败,而且会造成对其它产品的影响。一年后再看结果,或许我错了。
天道 2009-9-12 15:3
个人荣耀为轻,机制导向为重 【吕氏春秋·察微】子贡赎人 "鲁国之法,鲁人为人臣妾于诸侯,有能赎之者,取其金于府。子贡赎鲁人于诸侯,来而让不取其金。孔子曰:"赐失之矣。自今以往,鲁人不赎人矣。取其金则无损于行,不取其金则不复赎人矣。”
天道 2009-9-3 13:43
赶牛车的开飞机,你还敢乘坐吗?李逵做元帅,你敢当它的兵去打仗吗?
天道 2009-8-13 15:45
文化的表皮下面是机制和价值观
猎豹001 2009-4-12 10:50
书要踩在脚底下读,尽信书不如无书,如果没有自己的思想,读再多的书也是鹦鹉学舌; 书要贡在头顶上读,忘记自己的主断,否则,你不能了解作者真正的思想,而肤浅自负。
猎豹001 2009-4-7 17:11
战略金三角之所以包括品牌、产品、和模式(组织)三个方面,是因为这三个方面的活动作用基础且周期长的原因。这些一般是公司的大循环,还有日常运营的产销小循环。大小循环的工作可以有些结合,但是要分清其根本性的任务。
猎豹001 2009-3-28 15:52
领导的能力,主要体现在为优秀员工提供适宜工作环境的能力。
【摘要】管理部门是业务部门的支持和服务部门,其主要工作是整合资源、建立体系。如果出现多个业务部门与管理部门冲突的情况,首先就要反思管理部门的定位和工作方法问题。
【实例】公司要制作各类业务的工作手册,企划部总负责。过程中,频繁出现企划部和业务部门之间的配合问题。业务部门称企划部太不专业,总是提一些不切实际的问题浪费时间;企划部称业务部门太不配合,多一点点工作都向外推,管理思想差。
不谈人员素质问题,根……
编辑 | 阅读全文(10903) | 回复(13),天道 发表于 2009-9-16 11:27
 【摘要】只有促进了能力、资源、收益的三位一体,才能实现上下游的战略合作,达到整体链条的最低成本和共赢。站在整个产品链的视角,库存不是万恶之源,关键是将库存放在恰当的环节,让承担库存的环节得到应有的收益。
在IT行业八年,听到对库存最多的评论是“库存是万恶之源”。经常出现一季的滞压库存吃掉了全年的利润。零库存成为行业的不懈追求,但是往往难以实现,对库存应该有一个清醒……
编辑 | 阅读全文(4863) | 回复(9),天道 发表于 2009-9-11 17:14
              组织是为了实现战略目标而建立的人的组合,其基本要素包括目标、员工、员工之间的权责关系。组织设计的目的是为了高效、低成本的实现战略目标。因此战略是组织设计的基础,它组织设计考虑的第一要素,也是贯穿始终的要素。具体设计可以参照以下两种方法:
1.&……
编辑 | 阅读全文(5386) | 回复(14),天道 发表于 2009-9-4 12:0

2009-9-3 13:33 | [原创]谈晋升机制

            企业应该有明确的晋升机制。例如,达到了何种条件,即可以升级,出现何种情况,就必须降级。主要的目的是激励人员和树立公司的正确导向。特别是对满足了温饱问题后的员工,晋升机制比其它的激励制度更为重要。
就拿分公司总经理的职位来说,必须有明确的升降规定。虽然规定不可能绝对的合……
编辑 | 阅读全文(4303) | 回复(5),天道 发表于 2009-9-3 13:33
           刚工作时,经常听到领导们讲战略,每次都感觉很有道理。但是几年过去了,依然对战略没有明确的概念,只是感觉战略就是决策比较重要、远期的事情。
工作十多年后,通过对战略管理多次的参与和操作,慢慢对战略有了一个初步的了解。下文总结了实践中容易发生的三个问题,它肯定有不全面不严密的地方,但……
编辑 | 阅读全文(4121) | 回复(5),天道 发表于 2009-9-2 11:41
今天复习罗宾斯的《管理学》,又看到了关于劳动分工的经济性图例。上升阶段是主要受经验曲线的影响,下降阶段是主要受个人感受的影响(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率。)

 
分析中未见对……
编辑 | 阅读全文(8120) | 回复(9),天道 发表于 2009-7-27 11:2
领导们经常批评各部门不沟通,员工之间也缺乏沟通。

沟通要解决的是信息不对称问题。首先要考虑的是如何降低沟通的必要性,就是如何保证信息的对称问题,然后再考虑如何加强沟通,来弥补信息不对称的问题。因此沟通是弥补的办法,降低沟通必要性是根本的办法。这一点可以通过组织设计、流程管理等方式来解决。


另外,必须充分认识人与人之间、部门之间是存在沟通障碍的,首先承认有这个障碍,然后再设计机制降低这个障碍。无边界组织……
编辑 | 阅读全文(3719) | 回复(2),猎豹001 发表于 2009-3-31 13:54
关键字:核心能力
          根据专家和学者对核心能力的定义来判断,多数企业都没有核心能力。因为,各种定义都提出世界一流的能力才能叫核心能力。可是在大部分企业里,没有世界一流的业务环节。但是核心能力的理论对普通企业依然非常有借鉴意义,我们不妨把核心能力的定义放宽,以方便在普通企业里加以运用。。
核心能力是在企业的竞争范围……
编辑 | 阅读全文(4448) | 回复(2),猎豹001 发表于 2008-12-17 16:39

2008-12-7 10:10 | [原创]随想

关键字:支言片语

过多地讨论和构思战略和远景规划会让CEO产生错觉,会让他认为正确的战略就等于成功。可是事实上,失败的多数原因不是战略定位问题,而是战略实施出了问题。

编辑 | 阅读全文(3286) | 回复(1),猎豹001 发表于 2008-12-7 10:10

2008-5-31 16:35 | [原创]机制要协调

关键字:机制 协调
今天上午开会,批评了分公司人员费用超标的问题。谈到公司员工近4万人,收入×××亿,而集团的另一同产品类型公司收入与我们基本持平,但人员只有我们的一半。其中还强调了分公司导购员人数超标问题,称以后要严控。

一个如此庞大的公司,为了适应各地市场的不同,采取了分公司制的组织模式来加强市场反应能力是可行的。但目前的状况是缺乏对分公司整体亏损的考核机制,却对分公司一项的具体……
编辑 | 阅读全文(2242) | 回复(0),猎豹001 发表于 2008-5-31 16:35

2008-5-28 10:41 | [原创]论加班

关键字:加班
“听说你们昨天加班到凌晨1点多!”早晨上班的电梯里有人问另一同事。

“是的”,那同事疲惫的眼神马上精神了许多。

可以将加班分为三种类型:
[if !supportLists]-->1. 每个月加班两三次,[endif]-->
[if !supportLists]-->2. 经常加班,员工不愿加班,加班时做完工作立即离开。[endif]-->
[if !supp……
编辑 | 阅读全文(4283) | 回复(1),猎豹001 发表于 2008-5-28 10:41
关键字:流程型组织
这个周末,公司综合管理部要给全国52个分公司的综合管理部经理培训两天。52个人集中到总部,请外人培训,预算15万元。

在设计和准备这项活动过程中,负责人始终认为:此次培训,对公司做了贡献;对部门,也自然做了一件有意义的事情——体现部门存在的价值,年底总结的时候有材料可写。
可是自始至终没有考虑过对公司目标的贡献,而且在这种职能分工的组织模式下也不易考虑。到底分公司综合管理部经理……
编辑 | 阅读全文(6463) | 回复(8),猎豹001 发表于 2008-5-14 10:47
昨天,看了王玉荣老师的一博文:如何让流程管理部门成为强势部门。谈了谈自己的想法:
是否强势决定于老总的重视程度,老总的重视程度决定于自己工作对公司的影响程度。针对以上五点,谈谈自己的思路:
1、流程的运行及改善的责任必须 让执行流程的业务部门承担起来,流程部门承担制定规则和指导的角色。如果对业务部门的流程负责人按照流程执行效率考核,每一条流程改善都与其收入、晋升挂 钩,那各部门就自然会经常出现各种流程……

编辑 | 阅读全文(4657) | 回复(5),猎豹001 发表于 2008-4-27 8:56

2008-4-12 14:36 | 【每日一问】感受“部门墙”

关键字:部门墙
最近因为项目工作,需要与相关的9个部门沟通,得到了几个部门的大力配合,但也体会到“部门墙”的根深蒂固。这次感受到的主要有三种形式:

1、表面上积极,实际上得过且过
在预约中,A部门积极相应,在沟通时,他们也承诺积极配合,但是谈到具体实质工作时,特别是需要其部门做出些改变或工作时,他们就会找到各种听起来合理的理由。这类部门是在不影响自己利益的前提下还算配合,但是要想让他为了公司利……
编辑 | 阅读全文(15695) | 回复(90),猎豹001 发表于 2008-4-12 14:36

2008-1-11 16:51 | [原创]流程+项目型组织

 
最近一直在总结流程+项目型组织的建立,刚刚建立了一个提纲
一、组织结构描述
[if !supportLists]-->1 [endif]-->红色区域是创新区域,它是公司运转的核心,是整个组织的大脑,负责整个组织的运转。包括总经理、创新中心和人力资源中心。
[if !supportLists]-->1.1 [endif]-->创新中心:负责公司创新性工作
[if !supportLists]-……
编辑 | 阅读全文(2751) | 回复(2),猎豹001 发表于 2008-1-11 16:51
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