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制度管理制度
  • 创建:2007/3/7
  • 文章:766
  • 评论:7010
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绩效管理的四个典型误区
文/赵日磊
企业管理者对绩效管理的认识是有误区的,比如很多企业都认为绩效考核就是对员工的表现进行考核,然后进行分等,然后和工资、解雇等人事决策挂钩,只要做到了这一些,很多企业老总就是认为是OK了,就是做了绩效考核,就可以解决企业的问题了。
其实不然,因为我们发现,很多抱着这种目的做绩效考核的企业都忽略了一个根本的问题,那就是绩效考核到底该怎么做?绩效考核的根本目的是什么?于是乎,他们在实施考核的时候,抛弃了企业目标,扔掉了职位说明书,一味地为考核而考核,由人力资源部设计出同一的考核表,在规定的时间下发,在规定的时间回收,然后对员工进行强制分类,这就是企业对绩效管理和绩效考核存在误区认识的集中表现。
他们根本没有弄清楚绩效考核是什么,绩效考核与绩效管理的关系如何,以及绩效考核的作用在哪里,等等。笔者以为,企业对绩效管理的误区主要集中在四个方面:(1)将绩效考核等同于绩效管理;……
绩效管理想成功,做好“持续对话”就够了!
/赵日磊
题记:我从2000年开始研究绩效,2008年出版第一本绩效专著《绩效魔方,一个HR眼中的绩效管理》,从HR的视角探讨绩效管理的成功之道;随着阅历增加,我对绩效管理的研究开始上升到企业整体运营层面,2012年我出本了第二绩效专著《轻松做绩效,让员工和组织一起成长》,从管理咨询顾问的角度探索绩效管理的成功之道;2016年,我再一次对我的研究成果进行系统化升级,提出了“五定模型”,从绩效文化和绩效领导两个终极命题方面探讨绩效管理的落地方略。
至此,我对绩效的研究已经走过了15年,形成了一个系列,我称之为赵氏绩效三部曲。三本书从不同的层面解决企业的绩效管理难题,但始终都关注了同一个话题,就是:“绩效管理是上下级之间持续对话的过程!”
下面,我把我的研究历程与大家分享,希望可以帮助大家更好地解决绩效管理的困惑。
第一部分 循着“持续对话”的足迹探……

绩效管理必须被热爱,否则形同虚设

/赵日磊
在我国的企业中,绩效管理是没有被热爱的,企业老总不热爱,中高层管理者不热爱,基层员工不热爱,甚至很多专业HR人士也不热爱,这使得绩效管理在实践当中处于一种尴尬的境地,一方面企业为了达到某些目的,要求必须进行考核,一方面由于各级管理者并不热爱绩效管理,使得绩效考核脱离绩效管理而独立存在,没有上升到绩效管理的层面,所以,实际上,我们通常所讲的所做的都是绩效考核,而非绩效管理。即便绩效管理在某些企业得到实施,也只能落个形式主义的下场,因为,做到最后,大家最关心,最愿意做的事情,永远都是考核打分,至于绩效计划、绩效沟通、绩效诊断,则很少有人关心,很少有人做,做来做去,绩效管理就和绩效考核划上了等号,完整的绩效管理体系就肢解成了绩效考核一个环节,成为大家的填表表演。这实际上和我们的管理者对绩效管理不热爱有很大的关系。因此,笔者断言,绩效管理必须被热爱,否则形……
 
绩效魔咒的“三张面孔”
                      ——来源:《五定破解绩效魔咒》
赵日磊 著
尽管我国企业绩效管理的研究和实践已经发展到战略层面,已经把早期的由人事部们发起的“绩效考核”上升到企业高层推动的“绩效管理系统”,但面对实现的时候,我们不得不说,在中国,在现阶段,甚至未来很长一段时间(15年),很多企业所实施的绩效管理实践将仍然是企业管理者特别是人力资源部门心中挥之不去的“魔咒”。
总结一下,绩效“魔咒”有“三张面孔”,分别是认认真真走形式考核经营两张皮各级管理者应付公事
面孔1:认认真真走形式
目前中国企业在引入绩效管理方面的工作现……
为中国企业绩效管理实践呐喊(三)
               ——代《”五定“破解绩效魔咒》为序
出版第一本专著《绩效魔方,一个HR眼中的绩效管理》
2007年的时候,关于绩效的“呐喊”已经形成了系列和规模,但总感觉比较散,不成体系,也不够有力量。于是我萌生一个朴素的心愿,希望可以把自己这些年对中国绩效管理实践呐喊的文章整理成集,出版发行,可以让更多的人更方便地知道我的呐喊,并因此而改变对绩效管理的看法。
我做到了,20081月,由北京工业大学出版社出版发行了我的第一本绩效专著《绩效魔方:一个HR眼中的绩效管理》。
读者对于该书的反应也有不同的看法,有人认为书籍实战性不强,理论太多,也……
以战略为导向,系统制定绩效规划
/盛高咨询集团 合伙人 赵日磊
现下,几乎所有的企业都在做绩效考核,那么,到底什么才是绩效?恐怕不是每个人、每个企业都对这个概念很清楚。一谈到绩效,人们的印象最深的就是考核员工的表现,员工是否按时出勤,是否遵守公司制定的各项规章制度,是否听领导安排……把员工的个人表现等同于员工绩效。
实际上,员工的绩效表现由两大部分组成。
第一部分就是我们经常讲的绩效考核,绩效考核是针对事而言的,与目标、计划和工作结果密切相关。
因此,要想考核员工的绩效,首先第一步就是要明确公司整体的目标、计划和衡量标准,这是绩效考核的起点。笔者经常阐述一个观点,“没有目标,绩效考核无从谈起”。可见,目标对于绩效的重要性。绩效考核结果通常和员工的月度、季度、年度绩效奖金直接相关。
第二大部分是针对员工个人工作能力和工作态度的,与公司的企业文化、员工的个人成长密切相关。这部分的考核主要评估员工忠诚度、……

绩效管理体系的评价模型

/盛高咨询集团 合伙人 赵日磊
如何知道你的企业所实施的绩效管理体系是否有效,该从哪些方面对绩效管理做出评价?笔者结合工作的实际和对理论的思考,从八个纬度对这个问题做了一些思考,提出评价绩效管理体系有效性的模型。这八个纬度是:一、战略目标;二、角色分工;三、管理流程;四、工具表格;五、绩效沟通;六、绩效反馈;七、结果运用;八、诊断提高。
目前,很多企业都认识到了绩效管理的重要性,并建立了绩效管理体系。由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力水平的不同,各个企业的绩效管理体系存在很大差异,有的以绩效考核为主,主要强调对员工的考核评价,主要解决工资发放的问题,有的以绩效改进为主,希望通过绩效管理体系来改进经理、员工和组织的绩效,有的则把二者有效地结合起来,既改善绩效,又评价绩效,并将评价的结果运用到诸如调整工资、加薪、晋升、降职等人事决策当中。可以说,有……

绩效考评结束之后干什么

/盛高咨询集团 合伙人 赵日磊
在很多企业,绩效考核结束以考核结果汇总到人力资源部为标志,至于这些结果是否被告知员工,是否得到分析,是否得到运行,则很少有人关心,于是,绩效考核就成了形式表演,没有任何实际意义,那么,绩效考核之后到底该做哪些工作?本文是笔者对这个问题的思考。
又到财年的年末,A公司除了忙着作今年的会计决算和来年的财政预算外,经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。
王经理直接管着16名员工,因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了,所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则,下周一又要接到人事经理的催电话了。
他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工,让员工自己在上面打分,然后派人收齐,在上面签上名,再交给人事部。OK,问题解决了,纸面上的工作都按人事部要求完成了,人事部也很满意,于是每个人……

评估知识型员工,管理者应做好四门功课

/盛高咨询集团 合伙人 赵日磊
知识型员工是企业的核心力量,承担着重要的工作职责,在企业的经营和管理活动中发挥着重要的作用。随着市场经济的发展和现代企业制度的逐步完善,知识型员工的价值越来越得到认可和重视,知识型员工的管理问题也越来越受到关注,成为管理的热点话题。而这其中,如何对知识型员工进行有效的绩效评估,如何正确衡量知识型员工的价值,则成为企业界和学术界关注的焦点所在。本文将对这个问题进行探讨!
饮誉北美的绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生说,“绩效的价值在于贡献”,也就是说我们在评估员工绩效的时候,并不是仅仅评估员工的绩效表现,而是要通过员工的绩效表现,评估其对公司的贡献,这才是绩效评估的真正价值所在,对知识型员工的绩效评估更是如此。
笔者以为,对知识型员工不仅仅要进行绩效评估,更要进行绩效管理。知识型员工是一个比较特殊的群体,他们拥有丰富的知识、经验和技……

绩效管理的“轨道”——PDCA循环

/盛高咨询集团 合伙人 赵日磊
 
绩效管理的运行是有规律的,也是有轨道的,高效的绩效管理体系通常都运行在轨道上,即使发生偏离也能及时被发现并纠正,这个轨道就是质量管理体系的PDCA循环,我把绩效管理体系的四个主要流程和PDCA循环的四个环节紧密联系起来,构建了PDCA循环的绩效管理体系,使绩效管理体系按照PDCA循环的流程运转,便于我们正确认识绩效管理,正确操作绩效管理。
有句俗语,叫做“火车跑得快,全靠车头带”,这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用,即在一个团队中,领导者的作用是巨大的,“带头大哥”——领导者要英明能干,才能带出好队伍,带领团队不断走向成功。这句话主要强调了领导者的关键性作用,但我们也知道,让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外,还应该有好的铁轨作为支持,即所铺设的枕木要足够结实,钢轨要足够强壮,能够耐得住火车高速度的冲击……

绩效管理,让员工都得“A

/盛高咨询集团 合伙人 赵日磊
 
绩效管理的目的是改善员工的绩效,进而改善企业的绩效,为了达到这个目标,管理者该怎么做?如何才能保证实现这个目标而不发生偏离?肯·布兰查德的教学案例会给我们启发,他的教学模式是在每个学期的一开始就把考试的题目告诉自己的学生,让学生用一个学期的时间找寻答案,使每个人在期末考试的时候都得到A的成绩。绩效考核也是一样,在每个绩效周期,管理者都要与员工沟通将要考核的项目以及各个项目的评分标准,沟通管理者可以为员工提供的资源支持和各种帮助,询问员工工作当中的困难,使员工对考核的目的以及考核的内容有一个清晰的了解,以便有针对性地工作,在考核的时候能得到一个好的成绩,这是每一个管理者的职责!
著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德(Ken Blanchard)在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。
他说,我在大学教学的十年里,有时会与其他……

绩效评估,“给”还是“和”

/盛高咨询集团 合伙人 赵日磊
    你如何看待你和员工在绩效管理中的关系,决定了你能否从绩效管理中获取成功。很多管理者认为自己的角色是判断者,自己的价值在于对员工的绩效做出判断,因此备受困扰。而另外一些管理者认为自己的价值在于帮助员工获取成功,是与员工一起进行绩效评估,因此获得了成功。本文将对这个问题进行阐述。
绩效评估,是给员工做还是和员工一起做?很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识,他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务,如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情,“自己的价值在于评估,判断员工绩效的优劣”。他们认为在为员工做绩效评估这件事情上,自己应该“给”员工点什么,比如:给员工确定苛刻的工作标准,给员工打分,给员工划分等级,给员工处罚以惩戒不好的行为,等等。他们把自己置身于员工之外,喜欢命令和控制,把绩效评估当成公司……

给绩效管理一个宽容的环境

/盛高咨询集团合伙人 赵日磊
绩效管理在众多管理活动中,角色是尴尬的,处境是艰难的,在很多企业,绩效管理是被利用的,就是说,很多企业在需要的时候的才想起绩效考核,比如工资调整,人员整合,这个时候,他们才会拿起绩效考核,当作他们采取这些手段的工具,这使得绩效考核处于被利用的境地。
也正是由于这种现状,绩效管理不能被很好地使用,也没有被很好地宣传,急功近利的心态完全把绩效管理的本原掩盖,这是企业不能宽容绩效管理的集中表现,也正是因为这种不宽容的环境,绩效管理才一直处于尴尬境地,给人鸡肋的感觉。那么,要想改变这种现状,我们强烈呼吁企业给予绩效管理一个宽容的环境,包括:企业老总要有一课开放的心态、给绩效管理一个宽容的时间表、宽容绩效管理的不完美。
当前,关于绩效管理理论的研究可以说已经比较深入,随便问一个企业老总,他们都会表示绩效管理是受企业欢迎的管理工具,好处多多,企业正在努……

绩效管理的逻辑顺序不可违反

/盛高咨询集团合伙人 赵日磊
绩效管理的推行是有严格的逻辑顺序的,如果违反了逻辑顺序,推行将遭遇困难,甚至走向方面,不但不能帮助企业改善绩效,反而制造混乱,给企业带来损失。很多企业在操作绩效管理时,就违背了逻辑关系,主要表现有:1、角色分配违反逻辑;2、流程设计违反逻辑;3、信息来源违反逻辑。要想使绩效管理得到有效的推行,我们必须认识这些逻辑关系,并理清误区认识。
哲学的观点认为:维系人与人、事与事、人与事的根本所在是其间存在的逻辑关系,任何事情之间都有着严密的逻辑关系,离开了逻辑关系的维系,我们将陷入混乱的局面。
绩效管理尤其如此。
绩效管理作为一个严谨科学的管理系统,也有着极强的逻辑性,在PDCA(计划、实施、检查、调整)的各个环节都有着严格的逻辑关系,这种严密的逻辑关系是绩效管理有效性的保证。做好绩效管理,其逻辑性不容违反,一旦违反,必将招致困难甚至失败。
实践当中……

绩效管理,“可操作性”不应成为有效推行的障碍

/盛高咨询集团 合伙人 赵日磊
    绩效管理方案是否具备可操作性,绩效考核指标是否能被有效地量化,这些细节性的问题成为企业老总考察绩效管理方案是否能被通过的焦点。的确,一个好的方案要想被通过并在企业里得到实施,这些问题必须解决,必须让企业得到收益,看到效果,而要做到这一点,就必须解决“可操作性”这个问题。其实,无论什么人做方案都会考虑这一点,而且会重点考虑。但是,这里有个先后的问题,就是说,一个好的方案,不仅要解决“可操作性”的问题,更要首先解决方向是否正确的问题,如果一开始的方向就错了,那么后面的“可操作性”就仅仅是数学概念,而不能起到好的作用。当这两个问题同时存在的时候,企业该如何选择?
绩效管理中,“可操作性”是管理者经常挂在嘴边的一个词,很多企业管理者经常脱离绩效的本身大谈“可操作性”,使得绩效管理工作停滞……
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