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制度管理制度
  • 创建:2007/3/7
  • 文章:775
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如何读懂一张绩效考核
文/赵日磊
绩效考核表是上下级针对目标、指标、行动计划、改善措施进行持续性沟通的工具,是企业进行绩效管理的媒介和载体,读懂一张绩效考核表有助于管理者真正理解绩效管理的内涵,发现它的好处,转变观念,从“要我做”到“我要做”,从而推动企业绩效文化氛围的营造和管理者绩效领导力的提升。
做绩效管理要用到表格,这是尽人皆知的道理,很多人认识绩效管理就是从绩效考核表开始的,我本人也如此。
2000年,我第一次做绩效考核工作的时候,第一步就是上网搜索考核表格,进行参考,为了让这项工作更具具备行业针对性,公司总经理还专门从以前供职的西门子公司要来他们正在使用的考核表。
于是,我的绩效管理生涯中第一次绩效考核设计就围绕着表格的编制和填写展开。在一堆数字游戏中完成了自己绩效管理操作的处子秀,当时的工作基本上达到了领导的满意。
那么,是不是,绩效考核表就代表了绩效管理呢?前一段时间,我还听说某些管理……
找到绩效管理的地图,做一次有目的的旅行
/赵日磊
如果一个旅行者手中没有到达目的地的地图,那他的旅程将无法完成。试想,如果连自己要去往哪里,该走何种路线,乘何种工具,这些基本问题都没有搞清楚,那你怎么可能保证你的旅途是顺利的呢?显然不行。也许有人会说,那个地方我都去了很多次了,闭着眼我也能找的到。是的,有些时候是这样的,但即便这样,你依然需要地图,只是地图已经存于你心中而已。
同样的道理,如果一个企业在运作绩效管理的时候没有画出清晰的“地图”,没有对绩效管理中的各个“景点”做出细致准确的描述,没有对目的地做一个较为清晰的规划,没有告诉执行者该采用何种方式到达到目的地,那么执行者该怎么做?他们能怎么做,结果又是什么?
不言而喻,结果将是一团糟,正如很多研究者所形容的那样,“管理层的责难,直线经理的对抗,员工的抱怨”,将席卷而至。
这种局面是谁都不愿意看到的,HR经理更是如此,自己辛辛苦苦地工作,认认……
我和绩效管理不得不说的故事(文字版)
文/赵日磊
第一部分 沿着“持续对话”的逻辑,找寻《绩效魔方》
1.“触电”绩效,不解其味,茫然无措
我对绩效管理的研究始于2000年。在毕业找工作参加面试的时候,所应聘公司人事经理告诉我公司准备 “上绩效”,所以需要招个人手。那是我第一次听到“绩效”这个词。我的专业是经贸英语,和人力资源没有一点儿关系,之所以去找人力资源管理方面的工作,完全是一时兴致使然。由于对“绩效”比较陌生,我只好茫然地点了点头:“哦,好的,我会好好学习绩效的。”尽管没懂,尽管茫然,但是我依稀意识到了一点,那就是“绩效”这个东西不简单!为了开展“绩效”工作,还要专门增加一个人手,说明这个工作是很重要的。
很快,我就接到了关于“绩效”的任务。2000年年底,公司就把成立6年以来第一次绩效考核的任务交给了我。无疑,这是一个重要、艰巨且光荣的工作任务。具体任务要求是“设计一份绩效考核表,组织考核……
关键字:职业生涯规划
会议控场术:印第安人的权杖
文/赵日磊
之所以沟通会出现问题,双方会不欢而散,很多的时候不是因为双方的性格,不是因为双方的矛盾不可化解,也不是因为双方的立场不同,而是因为没有理解,当你真正地理解了对方的真实想法,你的反应可能就没有那么激烈,甚至更容易与对方达成共识。
印第安人有个传统,大家在议事的时候,会有一个权杖,这个权杖代表发言权,只有得到这个权杖的人,才能取得发言权。而获得权杖的唯一方式,就是重复对方的话,让对方认同你,当你理解了对方的话,并得到对方的同意时,你才有权发言。这个传统传承了几百年,权杖也由最开始的金属权杖演化成为木质权杖,后面慢慢变成随意而为的东西,再后来,有形的权杖被取消,因为权杖已经在人们的心中生根发芽,大家再聚到一起讨论问题的时候,就无需再提权杖,人们已经形成了约定俗成的议事方式。
W公司的小会议室一场中层干部会议正在进行,会议的主题是讨论最近采购部采购不及时的问题。最近……
绩效管理的四个典型误区
文/赵日磊
企业管理者对绩效管理的认识是有误区的,比如很多企业都认为绩效考核就是对员工的表现进行考核,然后进行分等,然后和工资、解雇等人事决策挂钩,只要做到了这一些,很多企业老总就是认为是OK了,就是做了绩效考核,就可以解决企业的问题了。
其实不然,因为我们发现,很多抱着这种目的做绩效考核的企业都忽略了一个根本的问题,那就是绩效考核到底该怎么做?绩效考核的根本目的是什么?于是乎,他们在实施考核的时候,抛弃了企业目标,扔掉了职位说明书,一味地为考核而考核,由人力资源部设计出同一的考核表,在规定的时间下发,在规定的时间回收,然后对员工进行强制分类,这就是企业对绩效管理和绩效考核存在误区认识的集中表现。
他们根本没有弄清楚绩效考核是什么,绩效考核与绩效管理的关系如何,以及绩效考核的作用在哪里,等等。笔者以为,企业对绩效管理的误区主要集中在四个方面:(1)将绩效考核等同于绩效管理;……
绩效管理想成功,做好“持续对话”就够了!
/赵日磊
题记:我从2000年开始研究绩效,2008年出版第一本绩效专著《绩效魔方,一个HR眼中的绩效管理》,从HR的视角探讨绩效管理的成功之道;随着阅历增加,我对绩效管理的研究开始上升到企业整体运营层面,2012年我出本了第二绩效专著《轻松做绩效,让员工和组织一起成长》,从管理咨询顾问的角度探索绩效管理的成功之道;2016年,我再一次对我的研究成果进行系统化升级,提出了“五定模型”,从绩效文化和绩效领导两个终极命题方面探讨绩效管理的落地方略。
至此,我对绩效的研究已经走过了15年,形成了一个系列,我称之为赵氏绩效三部曲。三本书从不同的层面解决企业的绩效管理难题,但始终都关注了同一个话题,就是:“绩效管理是上下级之间持续对话的过程!”
下面,我把我的研究历程与大家分享,希望可以帮助大家更好地解决绩效管理的困惑。
第一部分 循着“持续对话”的足迹探……

绩效管理必须被热爱,否则形同虚设

/赵日磊
在我国的企业中,绩效管理是没有被热爱的,企业老总不热爱,中高层管理者不热爱,基层员工不热爱,甚至很多专业HR人士也不热爱,这使得绩效管理在实践当中处于一种尴尬的境地,一方面企业为了达到某些目的,要求必须进行考核,一方面由于各级管理者并不热爱绩效管理,使得绩效考核脱离绩效管理而独立存在,没有上升到绩效管理的层面,所以,实际上,我们通常所讲的所做的都是绩效考核,而非绩效管理。即便绩效管理在某些企业得到实施,也只能落个形式主义的下场,因为,做到最后,大家最关心,最愿意做的事情,永远都是考核打分,至于绩效计划、绩效沟通、绩效诊断,则很少有人关心,很少有人做,做来做去,绩效管理就和绩效考核划上了等号,完整的绩效管理体系就肢解成了绩效考核一个环节,成为大家的填表表演。这实际上和我们的管理者对绩效管理不热爱有很大的关系。因此,笔者断言,绩效管理必须被热爱,否则形……
 
绩效魔咒的“三张面孔”
                      ——来源:《五定破解绩效魔咒》
赵日磊 著
尽管我国企业绩效管理的研究和实践已经发展到战略层面,已经把早期的由人事部们发起的“绩效考核”上升到企业高层推动的“绩效管理系统”,但面对实现的时候,我们不得不说,在中国,在现阶段,甚至未来很长一段时间(15年),很多企业所实施的绩效管理实践将仍然是企业管理者特别是人力资源部门心中挥之不去的“魔咒”。
总结一下,绩效“魔咒”有“三张面孔”,分别是认认真真走形式考核经营两张皮各级管理者应付公事
面孔1:认认真真走形式
目前中国企业在引入绩效管理方面的工作现……
为中国企业绩效管理实践呐喊(三)
               ——代《”五定“破解绩效魔咒》为序
出版第一本专著《绩效魔方,一个HR眼中的绩效管理》
2007年的时候,关于绩效的“呐喊”已经形成了系列和规模,但总感觉比较散,不成体系,也不够有力量。于是我萌生一个朴素的心愿,希望可以把自己这些年对中国绩效管理实践呐喊的文章整理成集,出版发行,可以让更多的人更方便地知道我的呐喊,并因此而改变对绩效管理的看法。
我做到了,20081月,由北京工业大学出版社出版发行了我的第一本绩效专著《绩效魔方:一个HR眼中的绩效管理》。
读者对于该书的反应也有不同的看法,有人认为书籍实战性不强,理论太多,也……
以战略为导向,系统制定绩效规划
/盛高咨询集团 合伙人 赵日磊
现下,几乎所有的企业都在做绩效考核,那么,到底什么才是绩效?恐怕不是每个人、每个企业都对这个概念很清楚。一谈到绩效,人们的印象最深的就是考核员工的表现,员工是否按时出勤,是否遵守公司制定的各项规章制度,是否听领导安排……把员工的个人表现等同于员工绩效。
实际上,员工的绩效表现由两大部分组成。
第一部分就是我们经常讲的绩效考核,绩效考核是针对事而言的,与目标、计划和工作结果密切相关。
因此,要想考核员工的绩效,首先第一步就是要明确公司整体的目标、计划和衡量标准,这是绩效考核的起点。笔者经常阐述一个观点,“没有目标,绩效考核无从谈起”。可见,目标对于绩效的重要性。绩效考核结果通常和员工的月度、季度、年度绩效奖金直接相关。
第二大部分是针对员工个人工作能力和工作态度的,与公司的企业文化、员工的个人成长密切相关。这部分的考核主要评估员工忠诚度、……

绩效管理体系的评价模型

/盛高咨询集团 合伙人 赵日磊
如何知道你的企业所实施的绩效管理体系是否有效,该从哪些方面对绩效管理做出评价?笔者结合工作的实际和对理论的思考,从八个纬度对这个问题做了一些思考,提出评价绩效管理体系有效性的模型。这八个纬度是:一、战略目标;二、角色分工;三、管理流程;四、工具表格;五、绩效沟通;六、绩效反馈;七、结果运用;八、诊断提高。
目前,很多企业都认识到了绩效管理的重要性,并建立了绩效管理体系。由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力水平的不同,各个企业的绩效管理体系存在很大差异,有的以绩效考核为主,主要强调对员工的考核评价,主要解决工资发放的问题,有的以绩效改进为主,希望通过绩效管理体系来改进经理、员工和组织的绩效,有的则把二者有效地结合起来,既改善绩效,又评价绩效,并将评价的结果运用到诸如调整工资、加薪、晋升、降职等人事决策当中。可以说,有……

绩效考评结束之后干什么

/盛高咨询集团 合伙人 赵日磊
在很多企业,绩效考核结束以考核结果汇总到人力资源部为标志,至于这些结果是否被告知员工,是否得到分析,是否得到运行,则很少有人关心,于是,绩效考核就成了形式表演,没有任何实际意义,那么,绩效考核之后到底该做哪些工作?本文是笔者对这个问题的思考。
又到财年的年末,A公司除了忙着作今年的会计决算和来年的财政预算外,经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。
王经理直接管着16名员工,因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了,所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则,下周一又要接到人事经理的催电话了。
他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工,让员工自己在上面打分,然后派人收齐,在上面签上名,再交给人事部。OK,问题解决了,纸面上的工作都按人事部要求完成了,人事部也很满意,于是每个人……

评估知识型员工,管理者应做好四门功课

/盛高咨询集团 合伙人 赵日磊
知识型员工是企业的核心力量,承担着重要的工作职责,在企业的经营和管理活动中发挥着重要的作用。随着市场经济的发展和现代企业制度的逐步完善,知识型员工的价值越来越得到认可和重视,知识型员工的管理问题也越来越受到关注,成为管理的热点话题。而这其中,如何对知识型员工进行有效的绩效评估,如何正确衡量知识型员工的价值,则成为企业界和学术界关注的焦点所在。本文将对这个问题进行探讨!
饮誉北美的绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生说,“绩效的价值在于贡献”,也就是说我们在评估员工绩效的时候,并不是仅仅评估员工的绩效表现,而是要通过员工的绩效表现,评估其对公司的贡献,这才是绩效评估的真正价值所在,对知识型员工的绩效评估更是如此。
笔者以为,对知识型员工不仅仅要进行绩效评估,更要进行绩效管理。知识型员工是一个比较特殊的群体,他们拥有丰富的知识、经验和技……

绩效管理的“轨道”——PDCA循环

/盛高咨询集团 合伙人 赵日磊
 
绩效管理的运行是有规律的,也是有轨道的,高效的绩效管理体系通常都运行在轨道上,即使发生偏离也能及时被发现并纠正,这个轨道就是质量管理体系的PDCA循环,我把绩效管理体系的四个主要流程和PDCA循环的四个环节紧密联系起来,构建了PDCA循环的绩效管理体系,使绩效管理体系按照PDCA循环的流程运转,便于我们正确认识绩效管理,正确操作绩效管理。
有句俗语,叫做“火车跑得快,全靠车头带”,这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用,即在一个团队中,领导者的作用是巨大的,“带头大哥”——领导者要英明能干,才能带出好队伍,带领团队不断走向成功。这句话主要强调了领导者的关键性作用,但我们也知道,让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外,还应该有好的铁轨作为支持,即所铺设的枕木要足够结实,钢轨要足够强壮,能够耐得住火车高速度的冲击……

绩效管理,让员工都得“A

/盛高咨询集团 合伙人 赵日磊
 
绩效管理的目的是改善员工的绩效,进而改善企业的绩效,为了达到这个目标,管理者该怎么做?如何才能保证实现这个目标而不发生偏离?肯·布兰查德的教学案例会给我们启发,他的教学模式是在每个学期的一开始就把考试的题目告诉自己的学生,让学生用一个学期的时间找寻答案,使每个人在期末考试的时候都得到A的成绩。绩效考核也是一样,在每个绩效周期,管理者都要与员工沟通将要考核的项目以及各个项目的评分标准,沟通管理者可以为员工提供的资源支持和各种帮助,询问员工工作当中的困难,使员工对考核的目的以及考核的内容有一个清晰的了解,以便有针对性地工作,在考核的时候能得到一个好的成绩,这是每一个管理者的职责!
著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德(Ken Blanchard)在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。
他说,我在大学教学的十年里,有时会与其他……
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