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2017/3/30 13:44:02

[原创]绩效管理中的人和事

 

 

绩效管理中的人和事

有观点这样定义工作效率:“工作效率就是合适的人做合适的事”。

这句话值得管理者认真回味。的确,只有这二者恰当匹配的时候,工作才会有好的结果,工作效率才会更高;反之,当你选择了不合适的人去做一件对他来说不合适的事的时候,你就是选择了失败。

绩效管理就是如此。它特别强调管理者的职责分工,比如绩效管理的推动责任在高层,而一般企业都把这个责任下放到人力资源部,由人力资源部去推动,这显然就违反了合适的人做合适的事的原则,显然,人力资源部一个部门的力量不足以推动绩效管理,实践也表明,这样操作的企业,在推行绩效管理的时候都遭遇了困难和失败。所以,我们在设计绩效管理方案和宣传绩效管理理念的时候,一定要分清楚各级管理者的责任,给各级管理者赋予恰当的工作职责,并使他们能认识和理解自己的职责,知道该做什么,知道该怎么做,让合适的人做合适的事,大家齐心合力共同推动绩效管理向深入开展。

本文就来谈谈绩效管理中怎么选择合适的人做合适的事。先来看一段工作场景中的对话。

A说:“王总,我最近设计了一套新的绩效管理方案,想在公司推行一下,您看看。”

B说:“嗯,刘经理,你这套方案整体上感觉不错,只是这么做是不是太浪费经理们的时间了?他们平时的工作那么忙,哪有时间去做设定绩效目标、建立员工业绩档案这些工作?这样推行下去,他们会不会嫌麻烦?再者说,离公司要求的考核时间只有不到一个月了,这样做恐怕完不成任务了。我觉得不如就按去年的做法,你把那些考核表再改进一下,直接发给部门经理,部门经理只要在上面填空打分就可以了,越简单越好,别搞太复杂了。我想,这样做保证能很快完成。你说呢?”

A说:“王总,可是,我觉得那样的考核没有什么实际效果,考核的内容和员工的工作没有什么直接的关系,我怕又流于形式了。”

B说:“刘经理,时间真的很紧张,又是年底,大家都很忙。我看就先这样吧,这一次就先按去年的方式考核,你的这套方案咱们再讨论讨论,好不好?”

A说:“好吧,我去发考核通知,……”

这是某企业绩效管理工作的一个场景,也可以算是企业绩效管理工作的一个缩影。

这个场景一共三个人物,分别是王总、刘经理、部门经理,而这三个人在绩效管理中都没有做好他们应该做的工作。王总作为总经理,担负的职责是支持和推动绩效管理向深入开展,却在刘经理推出新方案的时候泼了冷水,使绩效管理工作再度回到老路上,继续重复先前那种“难度系数”比较低的工作方式(填表、打分、分等);而刘经理,作为人力资源经理,一定意义上的绩效管理专家,却在做着背离绩效管理思想的制表工作,按王总的说法,为不耽误部门经理的“宝贵时间”,还得把表格设计得尽量简单,只给部门经理留出打分和签字的空格;最后一个没有具体姓名的人物就是直线经理,他们又在做什么呢?不用说你也知道了,对,就是打分、签字和交还表格,就这么简单!问一句,这样做能行吗?这就是绩效管理吗?显然不是。如果直线经理只做些填表、打分之类的工作的话,那企业的绩效管理就只剩下一个形式的空壳,不会有好的结果。

下面就来谈谈绩效管理中的人和事,看看人和事如何更好地匹配,才能使企业的绩效管理更好地发挥作用。

1.绩效管理中人

绩效管理是整个企业的事情,所以绩效管理中的人应该包括企业全体员工,上至总经理下到普通员工,概莫能外。

通常,我们可以把他们分成四个层次:

(1)总经理

(2)人力资源经理

(3)直线经理

(4)员工

当然,每个企业的实际情况都有所不同,有的企业层级更多一些,比如,副总等级,主管等级等,但这并不影响我们分析问题,因为这些等级在这里都可以找到自己的位置。

2.绩效管理中的事

与绩效管理中的人相比,绩效管理中的事就相对复杂一些,毕竟绩效管理是一个比较系统的工作,牵涉的工作面比较广泛,不是三言两语能够说得清楚的。尽管如此,我们依然可以把他们切成几块,像切生日蛋糕那样,所不同的是,绩效管理这块蛋糕没有生日蛋糕那么容易吃得到,甚至很难!

这里,根据绩效管理的思想,我们把它分成以下三个阶段:

(1)绩效管理的导入。

(2)制定适合企业现状的绩效管理方案。

(3)执行绩效管理的流程。包括:设定绩效目标;绩效沟通与辅导;记录绩效,建立员工业绩档案;绩效考核与反馈;绩效诊断与提高。

3.绩效管理中的人和事

绩效管理中的人界定清楚了,绩效管理中的事也概括出来了,下面就来谈谈如何使这些人和这些事更好地匹配,以使绩效管理被正确地执行,更好地发挥作用。

(1)谁来导入绩效管理?

这项工作的提议因企业而异,有的企业由总经理提,总经理通过各种渠道了解到绩效管理是个很好的管理工具,能帮助企业提高管理水平,于是责成人力资源经理研究实施方案;而有的企业则是由人力资源经理提出的,人力资源经理在工作的过程中经常或主动或被动地接触绩效管理,逐渐对其产生了兴趣,萌生了实践的冲动,于是向总经理建议,获得总经理的首肯之后就开始导入。

其实,谁提议并不重要,因为无论由谁提议,只要绩效管理这项工作被批准在企业实施,导入的责任就最终落在总经理的身上。

为什么这么说?也许你会说,总经理那么忙?又是忙着抓订单,又是忙着组织生产,哪有时间亲自管这个事?是的,总经理都很忙,但我们必须明确的一点是绩效管理并不是给总经理来添乱的,相反,成功操作绩效管理,反而能够最大程度地解放总经理,使他们从繁忙的事务性工作中脱身,不必深入到每个工作的具体细节去进行过细管理。另外,绩效管理是一项涉及企业整体的工作,总经理的特殊身份使得他们有责任更多地站出来,对之表示支持,为之摇旗呐喊,以促使这项工作得以顺利开展,并不断向更好的方向发展。

实践也表明,总经理参与的越多,绩效管理工作开展得就越顺利,直线经理执行得就越好。

所以,总经理应该当仁不让地担负绩效管理导入的责任,不但要导入,更要在导入之后做更多的督导工作,以保证其在执行过程中不流于形式。

(2)谁来制定适合企业现状的绩效管理方案?

自从有了绩效管理的概念以来,它就被列为人力资源经理的职位内容之一,而且占据重要位置,被置于核心。

也就是说,绩效管理是人力资源经理的重点工作之一。这里,有一个问题必须要界定清楚,绩效管理是人力资源经理工作的核心,但不表明所有的绩效管理工作都由人力资源经理来做,比如设定员工的绩效目标,建立员工的业绩档案,绩效沟通与辅导,包括绩效考核,这些具体的工作并不是人力资源经理的工作范围内。

对人力资源经理来说,他们的角色更多地被定位在技术方面,比如理念的宣传,方案的制定,工具表格的提供,操作过程中有关问题的咨询支持等,这些技术性比较强的工作一般由人力资源经理担当。

所以,作为绩效管理技术方面的专家,人力资源经理承担企业绩效管理方案的制定的责任,在方案制定的过程中,他们还应该恰当地将绩效管理的理念、技巧和方案传达给直线经理和员工,使他们认识和了解绩效管理,帮助他们掌握更多的技巧和方法,提高他们的绩效管理能力,这样做将更有利于绩效管理方案被理解和执行,并在实施的过程中不断得到修正和提高。

另外,方案制定了,并不能保证方案就一定能被正确地理解和执行,毕竟绩效管理是个复杂的系统,稍有不慎就可能流于形式。所以,人力资源经理应在方案执行的过程中不断地深入到每个部门,与直线经理成为绩效合作伙伴,与他们保持持续不断的沟通,了解他们的绩效管理工作的进展情况,为他们释疑解惑,使绩效管理成为他们更加高效工作的工具,不断朝好的方向发展。

(3)谁来执行绩效管理的流程?

当导入了绩效管理并制定了方案之后,接力棒就传递到了直线经理的手中,直线经理能不能把接力棒传递下去,就看他们能否更好地理解和执行绩效管理流程了。

直线经理是绩效管理的中坚,向上对企业的绩效管理制度负责,帮助企业提升业绩水平,向下对部属员工的绩效发展负责,帮助员工提升绩效能力。所以说,直线经理的执行力尤为关键。

那么,直线经理的执行力是否足够强在哪里体现呢?就是体现他们对绩效管理流程的执行力度上。

一个完善的绩效管理系统,有五个大的工作程序,分别是:绩效计划——设定绩效目标;绩效沟通与辅导;记录绩效,建立员工业绩档案;绩效考核与反馈;绩效诊断与提高。

在这五个工作程序当中,直线经理都是和员工一起,作为员工的绩效合作伙伴,与员工时刻保持绩效沟通,帮助和辅导员工提高绩效能力,对员工进行公平公正的考核,把考核结果通过面谈的方式反馈给员工,帮助员工正确地认识自己的优点与不足,在帮助员工提高能力的同时也不断提升自己的管理水平,和员工共谋发展,共同进步。

当直线经理完全地履行了绩效管理的责任,严格地执行了绩效管理的程序,企业的绩效管理就真正地落到了实处,相信,企业也一定因此获得更好的发展。

同时,绩效管理程序的另外一个重要角色——员工的作用不可忽视。

在绩效管理程序中,员工不是被动的接受者,而是他们自己绩效的主人,拥有并产生绩效,他们不但接受经理的指令,更向经理反馈绩效信息,与经理一起制定目标,与经理一起沟通绩效问题,向经理寻求支持和帮助,在经理的指导下,不断提高自我绩效管理能力。

所以,绩效管理流程不是经理对员工的单向行为,而是由经理和员工共同执行的。

绩效管理说到底就是一个合适的人做合适的事的过程,当企业真正把这二者恰当匹配起来的时候,绩效管理的成功就有了可能!

小结:

绩效管理中,职责的划分永远是个值得关注的事情,这与绩效管理的前身——绩效考核有关,在没有绩效管理之前,绩效考核一直都是由人力资源部主持和操作的,考核制度由人力资源部制定,考核表格和考核内容由人力资源部设计,甚至有的企业打分也是由人力资源部进行的,所以,在实施绩效管理的时候,很多管理者仍旧认为这是人力资源部的事情,认为原来这个工作一直都是人力资源部在做,怎么现在改由各个部门来做,他们想不通,于是,认为做绩效管理就是为了完成人力资源部交办的工作任务,就是为人力资源部打工,做绩效管理是额外增加的工作负担。

如果这种观念得到有效的转变,那么企业的绩效政策不可能得到有效的执行,作为绩效管理的中坚力量的直线管理者永远可能地主动地承担责任,那样的话,企业的绩效管理就只有一个归宿——流于形式。所以,企业在实施绩效管理之前,必须把职责划分清楚,让管理者认识到自己的职责并真正承担起来,把绩效管理的接力棒传递下去,使绩效管理流程得到有效的运转。

绩效管理是企业的一把手工程,作为一把手的企业老总应在其中承担相应的职责,这个职责就是两个词——支持和推动,我们并不要求企业老总在绩效管理的每个环节都全程参与,毕竟,老总还有更多更重要的事情要处理,不可能把全部的时间和精力都花在绩效管理上,但我们也不能允许企业老总置身事外,只是听听汇报,做做指示。我们要求企业老总要担负起支持和推动的职责,就是说在实施之前,要做动员讲话,在实施过程中,要主持专题会,推动绩效管理向深入开展,在后期,要主持总结会,对前期的实施效果进行总结,以使绩效管理体系在下一个周期运行得更好。我想,只要老总在这三个时间能够抽出时间,绩效管理工作就能得到推动,就能在推动的过程中不断地改善,就能为企业的战略落实发挥作用!

选自《绩效魔方,一个HR眼中的绩效管理》,北京工业大学出版社出版,赵日磊著

【作者简介】赵日磊,资深咨询顾问,实战绩效专家,教练式共同工作法专家。研究绩效管理超过15年,著有赵氏绩效三部曲:《绩效魔方,一个HR眼中的绩效管理》,《轻松做绩效,让员工和组织一起成长》,《手把手教你做绩效:模型、方法、案例和实践》



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评论

值得参考 多谢分享

发布者 zzxbat007
2017/4/1 14:08:02


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