国有控股企业绩效管理中存在的问题和对策

    内容提要：

当前，国有控股企业普遍认识到人力资源在经营管理中的重要性，都比较重视人力资源管理与开发，而绩效管理作为企业人力资源管理的核心也逐渐被提上议事日程，很多企业在绩效管理体系的建设和发展方面做了一些有益的探索和实践，在绩效管理理念和具体实践上都了长足的进步。

但我们也清醒地认识到，目前，绩效管理体系建设仍旧是国有控股企业的一个管理难题，仍然有许多亟待解决的问题，本文重点研究国有控股企业职能部门的绩效管理体系建设和发展问题，通过对案例的研究分析，提出相应的解决办法，为国有控股企业职能部门的绩效管理体系建设提供解决方案，帮助企业解决职能部门的绩效管理问题，使企业的绩效管理实践真正落到实处。

本文将结合济南市某国有控股企业在绩效管理方面的实践，分析其中存在的问题，结合笔者在学习过程中掌握的理论知识和思考体会，深入研究论证，分析问题的症结所在，全面导入系统化的绩效管理体系。

本文将结合最新的绩效管理理论研究，密切联系企业实际，致力于在企业职能部门建立基于PDCA循环的绩效管理体系。全面建立和完善绩效管理的流程，对绩效管理流程中各个层面员工的角色做深入分析，准确定位各类员工的绩效管理责任，其中，将对承担绩效管理主要职能的直线经理的角色做全面分析。通过分析论证，明确直线经理的绩效管理职责，赋予直线经理必备的知识和技巧，使他们转变观念，掌握必要的技能，提高执行力，真正承担起企业绩效管理职责，将绩效管理贯彻执行下去，并在执行过程中不断完善提高，使绩效管理成为直线经理的管理习惯，使绩效管理成为企业战略目标实现的助推器。

关键词：1、绩效管理 2、绩效考核3、国有控股 4、职能部门

第一章：案例

近几年，绩效管理的话题一直是企业管理的一个热点，同时也是一个难点。去年，有学者撰写文章，总结出了困扰中国的10大管理难题，分别是：

1、如何建立有效的绩效考核体系？

2、如何有效激励和留住人才？

3、如何制定合理的员工薪酬体系？

4、如何建立和增强企业核心竞争力？

5、如何建立高效灵活的业务流程？

6、财务资源如何配合高速发展？

7、如何有效管理销售渠道？

8、如何有效拓展并保留客户资源？

9、如何利用信息技术创建优势？

10、          何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？

绩效管理被列为企业管理难题之首，其困难程度可见一斑。

 文章称：“调查表明，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考核流程感到非常满意，这也是绩效考核成为10大管理难题首位的原因。绩效考核难遂人意，最常见的理由是：经理们未受过考核方面的训练；经理们希望讨好员工；制定的目标艰难而粗略；即使不施行绩效考核，也出不了大事；评议人的打分标准不一，领导者又未树立榜。”

 济南××集团股份有限公司也正在经受着绩效管理难题的困扰。

 济南××集团股份有限公司是1993年经山东省人民政府批准，由国营济南变压器厂改制而成的股份制企业，是原机械工业部规划山东省生产220KV及以下电力变压器的惟一重点企业，山东省高新企业，国家火炬项目实施企业，国家重点变压器新产品和山东省技术创新产品生产企业。

 济南××集团股份有限公司是济南市第一批进行股份制改造的企业。股份制改造以后，企业的经营管理较以前有了更大的独立性和自主权。企业管理层在着手开发市场，潜心经营的同时，十分重视企业的管理，希望通过变革管理手段，引进新的管理理念和方法，进一步激发员工的积极性，整体上提高企业的经营管理水平。

改制之初，企业的薪酬政策沿用原来的办法，员工的工资主要由工龄、学历、级别、资历等决定，平均主义，吃大锅饭的痕迹仍然比较明显。由此带来的一系列问题逐渐地显露出来，如，人浮于事，推委扯皮，员工士气低落，新进员工大量流失。

企业管理层认识到，如果不能及时改变这种现状，企业的在市场中的竞争力将大大减弱，企业的经营管理将面临极大的困境。于是，管理层决定引进绩效考核，以解决工资分配中平均主义的问题，通过对员工进行绩效考核来确定员工的工资，拉开收入差距，鼓励员工之间竞争，激发他们的工作积极性，以达到整体上提高企业经营管理水平的目的。

引进绩效以后，企业对原来的薪酬体系进行了改革。原来，员工的工资由工龄、学历、资历等因素决定，实施绩效考核以后，员工的工资由员工的业绩考核成绩决定，工资的结构也简化为：岗位工资+绩效工资+各种奖励，强化了岗位价值和员工业绩在工资分配中调节作用。

企业在引进绩效考核的时候，并没有采用完善的绩效管理系统，而是就考核谈考核做考核，在该企业的管理制度档案里，绩效考核方面，除了一个简单的考核政策之外，还有3张考核表，分别是管理人员绩效考核表，生产人员绩效考核表和设计人员绩效考核表，这些表格的内容也大致相同，大概是：“工作数量、工作质量，工作积极性、创新精神、学习力，执行力”这些内容，为了区别各类员工，企业绩效考核表的设计者只是在各项考核指标的权重上做了考虑，初此之外没有别的不同。

企业规定，员工的绩效考核每年进行两次，考核结果作为下一年确定员工工资的主要依据。

 刚开始实施的时候，效果还算可以，毕竟，绩效考核在一定程度上对员工是一个鞭策，员工由于害怕考核，害怕经理在考核上对他们有什么手脚，致使自己的工资很低，一开始都比较积极表现，所有被安排的工作都等按时完成，没有被安排工作的时候，他们也都能积极出主意，想办法，尽可能地表现自己。从这个意义上讲，绩效考核起到了激励员工追求进步的作用，员工的业绩也在考核过程当中得到了一定的提高。

但好景不长，很快绩效考核就出了问题。

一段时间以后，人力资源部在汇总绩效考核结果的时候，发现，绩效并没有 产生他们所预想的结果，汇总上来的考核结果表明，员工的考核成绩都很高，第一名和最后一名的差距很小，这样的考核结果很难用于确定员工工资。

每次考核完成之后，经理们也不对下属进行绩效反馈，这样，员工对自己是怎么被考核的，考核的结果怎么样，都一无所知，更不知道自己的哪些工作做的好，被领导认可，哪些工作做得不好，不被认可。

几次考核下来，员工就没有了当初的热情，员工对待绩效考核的态度开始转变：“反正领导也不按我的具体工作来考核我，我何必去费力做那么事情，我只要在快要考核的时候好好表现一下，给领导一个好印象就可以，我又不傻。我才不去做费力不讨好的事呢！”

 对于经理来说，这样的考核也是不受欢迎的。他们认为绩效考核是人力资源部交给他们的任务，而自己所要做的就是在乏味的绩效考核表上打分，毫无用处，反而耽误自己的时间，于是，在直线经理那里，绩效考核就成了仪式化的填表工作，填表的结果往往是所有的员工分都很高。

倍受困扰的管理层逐渐意识到了问题的严重性，认识到这样下去绩效考核将不可避免地走形式，对激励员工丝毫不能起到什么作用，企业管理水平的提高也没有什么益处，如果问题长期得不到解决，势必产生巨大的破坏作用，使企业陷入管理困境。

于是，企业管理层对绩效考核工作做了更为深入的探讨，人力资源部也积极行动起来，加强了对绩效考核的学习研究，有选择地参加了几次绩效考核的研讨班，从专家和咨询公司那里学习了更多新的观念和方法。

针对当前存在的问题，企业决定修改绩效考核政策，引进绩效指标，表通用化为差异化，使绩效考核表具有个性化，根据每个员工的工作确定他们的绩效考核指标，把绩效考核与员工的工资紧密联系起来。

2003年，公司实施了薪酬的二次分配改革。

工资二次分配的办法大致如下：首先根据各个岗位的价值和员工上年度的绩效考核结果，确定各个员工的岗绩工资（岗位工资加绩效工资），以此作为各部门一次分配的基础，同时各个部门的工资与企业的经济效益挂钩，即企业岗绩工资随企业的经济效益水平浮动。

而要想实现这一点，就必须确定相关的效益指标，所以效益指标是企业管理层所必须面对的问题。销售部的指标最容易确定和量化，把订单量、回款额、逾期货款、费用控制等指标确定下来，就可以确定销售部门工资的一次分配额度，其次比较容易量化的是生产部门，生产部的主要考核指标是产品产值，根据产值的增长比例确定一次分配系数，从而确定生产部工资的一次分配额度。

当工作做到这个程度的时候，企业的管理层又被难住了，能量化指标的部门都已经做到了量化了，实施二次分配工资政策肯定没有问题，但剩下的职能部门怎么办？比如，财务部、人力资源部、市场部、采购部的绩效指标怎么量化，按目前的管理水平，企业无法对这些部门的工作做到量化，这对当前的政策来说实在又是一个大难题。

最后，企业管理折中了一下，对职能部门的绩效考核采用了模糊处理，比如，市场部门和销售部的联系最为密切，于是把市场部的激励与销售员的提成挂钩，市场部员工也和销售员一样吃提成，只不过市场部员工的提成是销售员平均提成的一部分，其他所有职能部门均和生产部挂钩，职能部门一次分配系数与生产部的系数一样。

这样运行了大概有一年，新的问题又出现了，由于这一年销售部的业绩很好，不但订单量大大增加，而且回款也较往年有了很大的改善，因此，奖金与销售员提成挂钩的市场部从中获益很大，收入比去年有了大幅度的增加，增长幅度明显高于其他部门，员工的收入差距比较大，销售员开始不平衡，他们认为市场部不需要考核，不承担风险，却可以稳稳吃销售员的提成，而销售员则要付出巨大的劳动，承担巨大的风险，这不公平。另外，职能部门和生产部的绩效挂钩，由于工作性质的原因，生产部的员工经常加班加点，工作时间长，而且又苦又累，而作为职能部门的员工，工作环境好，又不用加班，几乎一年都加不了几次班，这种状况引起了生产部员工的不满情绪，认为职能部门员工的考核和自己部门的系数挂钩，凭什么我们经常加班而你们却可以潇洒地去度周末？凭什么我们干得这么苦这么累，却和你们拿一样的分配系数？感到不公平的并不是生产部一个部门，那些职能部门也有他们的抱怨，他们认为自己一年辛辛苦苦，活一点都不少干，却只能拿一个可怜的分配系数，和市场部相比，自己的辛苦不值得，而且自己辛辛苦苦工作一年，工作也没有得到正确评价，这也在一定程度上打击了他们的积极性。

新的绩效政策运行一年以来，各种各样的问题陆陆续续暴露出来，企业管理层又开始坐不住了，他们开始汇总反馈来的各种问题，准备再一次对企业的绩效考核工作进行改革，尤其是职能部门的绩效考核，不能在拖了，必须把职能部门的绩效考核工作作为管理的首要任务，着手解决。

那么，济南××集团股份有限公司的绩效考核工作下一步该往哪个方向走，需要采取什么样的措施，才能很好地解决企业绩效管理的难题，尤其是职能部门的绩效考核工作到底该怎样做，才能真正收到实效？

企业管理层都在思考这个问题。