《绩效魔方-一个HR眼中的绩效管理》导读
《绩效魔方-一个HR眼中的绩效管理》导读
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作者：赵日磊
出版社：北京工业大学
出版时间：2008年1月
第6章、绩效管理，“可操作性”不应成为有效推行的障碍... 9
第44章、用“绩效管理审计”保障绩效管理体系得到有效执行... 39
自序
你怎么看待绩效管理，你就会怎么操作它，或者说，你对绩效管理的看法决定了你的操作思路。有的人主张采用填表考核的方式，理由是这样操作简便易行，容易被管理者接受，行得通；有的人主张由人力资源部对员工进行考核，理由是这本身就是人力资源部的工作；有的人主张由专门的部门对企业的各个部门进行考核，理由是如果由主管副总进行考核的话，那么考核结果的公平性难以保证，因为每个副总内心里都是向着自己主管的部门的，私心在这里会发生作用，导致考评结果失去公平性。
总之，不同的人有不同的主张。这些主张和见解大多停留在绩效考核的层面，谈的是绩效考核，做的是绩效考核，一直都是围绕着绩效考核做文章，对绩效考核的形式和逻辑表现了极大的关注，而没有把绩效管理纳入视线，没有弄清楚绩效管理的逻辑，使得绩效考核脱离绩效管理的体系而独立存在，把完整的绩效管理体系肢解成一个环节——绩效考核。所以，这些企业在操作绩效考核的时候，对考核表格的设计以及考核指标的制定表现了极大的热情，当这些工作做完之后，企业又恢复往日的平静，很少有人再提绩效考核，只是到了规定的时间，比如季度末、年末这些关键时刻，人力资源部才再次组织绩效考核的时候，直线管理者才又开始关心绩效考核这回事，做大量的填表、交表和存档的事务性工作，至于考核的结果，往往既不被告知，也不被使用。于是，有人总结这种绩效考核说：“认认真真走形式。”
没错，大家都在走形式，人力资源部只做一些表格设计、表格收发的工作，而直线管理者只做一些填表打分的工作，这些纸面上的工作做完了，大家就认为是做了绩效考核了，直线管理者认为表格交给人力资源部了，就算是完成任务了，就可以继续回到原来的轨道，重复已经习惯了的工作方式，而人力资源部认为绩效考核工作已经组织了，结果也已经汇总上来了，就是对企业老总有了交代了，就是完成了一件大事，至于结果怎么运用，那要看老总怎么指示了。大家都抱着这种心态来操作绩效考核和绩效管理，怎么能不成为形式主义？
以上的一些表现是笔者在多年的绩效管理工作中的一些观察，上述的方式笔者也都经历过，也曾参与其中。但随着工作经历的增加和阅历的增长，笔者接触到了绩效管理这个概念。“绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。”当笔看到这个解释的时候，笔者的心里有一种豁然开朗的感觉，以前的诸多疑惑和不解，都在这里找到了答案。
这就是绩效管理的逻辑，是我们努力的方向，也是本书的一个主线，本书的所有内容都是围绕绩效管理的逻辑这个主线展开的，包括绩效管理中思维方式的逻辑——绩效伙伴，绩效管理中人的逻辑——职责分工，绩效管理中事的逻辑——流程优化，等等，笔者就是要带领你找寻这些逻辑，带领你认识一个正确的绩效管理思想，一个符合逻辑的绩效管理体系。
绩效管理首先是一个过程，而不是绩效考核一个环节，过程的管理和阶段性的考核明显是有区别的，要想使绩效考核发挥作用，就必须把绩效考核放到绩效管理过程中加以考虑，否则，你是很难取得成效的，实践已经证明了这一点。另外，绩效管理是经理和员工之间的对话，这在以前的绩效考核中是没有被提到的，以前的考核方式都是经理给员工打分，至于怎么打分，打分的结果是什么，员工都是不知情的，一切的过程都是管理者单方面的行为，都是暗箱操作，所以员工不喜欢绩效考核，因为他们完全被排除在外。而在绩效管理的解释里，经理和员工之间的对话被放到重要位置加以强调，而且这种对话要求持续不断进行，那么就是说，从制定绩效目标开始，一直到考核结束，员工都是积极的参与者，都是被尊重的对话者，那么，这样的考核和管理就能起到帮助员工改善绩效的目的，员工也就不会因为不知情而对绩效考核产生反感了，绩效考核的过程也就更加顺畅了。还有，绩效管理的理念里很重要的一点是经理和员工是绩效合作伙伴关系，绩效合作伙伴关系使经理和员工站到了同一条船上，这与以前绩效考核所给人的经理和员工是严格的对立面有着很大的不同，也是最吸引我继续研究它的最大的理由。
自从发现了绩效管理这个概念，我就没有再放下它。于是，我开始一边实践，一边阅读专业书籍，一边发表，《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维说学习的最好的方式就是一边阅读一边发表，我按照
本书所有的文章可能都存在这样那样的缺陷，都是一些只言片语，希望这所有的缺陷组合起来能成为一个相对完善的东西，希望这所有的只言片语组合起来能成为您所需要的！
限于水平，笔者的这些文章一定还存在许多不妥和谬误之处，一定还存在尚待探讨的问题，也请广大读者不吝批评！
以上内容是为序！
赵日磊
作者简介
知名绩效管理研究专家，对绩效管理有自己独成体系的见解，作者的见解和主张深受广大读者欢迎，并被广泛应用到企业的实践，有读者这样评价作者：“在绩效管理说法众多的时代，读了
《科技智囊》、《新智囊》、《人力资本》、《人力资源》、《销售与管理》、《营销学苑》等多家管理类杂志的特约撰稿人，发表专业文章100篇，其中有12篇被人大复印资料全文转载。
作者现为上海盛高咨询公司高级咨询顾问，为多家企业提供咨询服务。
作者的联系方式：E-mail:zhaorilei@vip.sina.com
MSN:zerost960813@hotmail.com
第一部分 理论研究
第1章、绩效管理是一个完整的系统
内容简介：
绩效管理是一个完整的系统，拥有完善的管理流程，具备系统性、前瞻性、能动性和高效率等特点。科学认识绩效管理，必须对这几个特点有清晰的认识和深刻的理解，在此基础上，进一步认识绩效管理的五个重要组成部分，对绩效管理有一个更加全面和深入的了解。同时，为保障绩效管理得到有效的实施，我们还要对实施的前期和基础做深入研究，这些基础包括取得高层的支持、对管理者进行宣传、对员工进行绩效管理理念的培训以及做好职位管理等。作为绩效管理的核心力量，直线管理者应该掌握一些技能，以便更好地执行企业的绩效管理政策，在绩效管理中发挥重要作用。本文以浅谈的形式对上述内容做了简单的勾勒，后面的内容会对本文做更详细的补充。
小结：
□ 绩效管理是一个完整的系统，如果想使它发挥作用，你就必须从系统的观点来看待绩效管理。
□ 操作绩效管理，必须解决好领导支持、基础管理、观念转变等问题，否则推行将是令HR部门头疼的问题。
□ 作为绩效管理的中坚力量，直线管理者必须掌握相关的理念和技能，不断培养锻炼绩效管理的技术，成为绩效管理高手。
第2章、解读绩效管理中的几个关键词
内容简介：
什么是绩效管理，如何理解绩效管理？ 本文选取了绩效管理中几个关键词，进行解读，希望能起到提纲挈领的作用，通过这几个关键词，使我们能很快地抓住绩效管理的精神实质，正确地认识和理解绩效管理。这几个关键词是：1、绩效管理，2、系统化，3、合作伙伴，4、没有意外。
小结：
□ 绩效管理是一个过程，而不是一个点，与绩效考核的阶段性不同，绩效管理是一个完整的过程。
□ 绩效管理的过程由经理和员工通过持续的沟通达成，要使绩效管理的过程有效，经理和员工必须保持有效的绩效沟通，而且这种沟通必须持续进行，贯穿绩效管理过程的始终。
□ “没有意外”是绩效考核的一个重要原则，也是保障绩效考核结果公平与公正的重要准则，经理在对员工实施绩效管理和绩效考核的时候必须时刻谨记这一点，否则，绩效考核很容易偏离预定的轨道，走向对立面。
□ 经理和员工是绩效合作伙伴，经理的绩效通过员工去实现，员工要想获得好的绩效，也必须获得经理的支持和帮助，因此，绩效管理使经理和员工站到了同一条船上，成为必须密切合作的绩效伙伴。
第3章、绩效管理中五个不可忽视的思想
内容简介：
与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。
小结：
□ 绩效管理本身就是一种优秀的管理思想，它把管理者的管理活动统一到绩效上来，帮助管理者更好地关注员工的绩效，更好把员工的绩效和企业的业绩联系在一起，并且不断得到提升和改进。
□ 绩效管理追求的是持续改进，即通过不断改进员工绩效，进而改进企业的绩效，而且在这个过程中，绩效管理体系本身也能得到持续不断的改进，更加适合企业的现状，更加被管理者欢迎和使用，发挥更大的作用。
□ 员工并不是被管理的代名词，也不仅仅是被考核分等的对象，其实，员工更是自己工作领域的专家，对自己的工作职责最熟悉，最能知道自己该如何努力，才能和企业的要求相一致，才能为企业的发展做更大的贡献。因此，作为管理者，你的责任就是发掘员工的潜能，为他们设置恰当的绩效目标，并提供各种支持帮助他们实现这些目标，使他们的能力不断得到提升！
第4章、绩效管理中存在的几个误区
内容简介：
企业管理者对绩效管理的认识是有误区的，比如很多企业都认为绩效考核就是对员工的表现进行考核，然后进行分等，然后和工资、解雇等人事决策挂钩，只要做到了这一些，很多企业老总就是认为是OK了，就是做了绩效考核，就可以解决企业的问题了。其实不然，因为我们发现，很多抱着这种目的做绩效考核的企业都忽略了一个根本的问题，那就是绩效考核到底该怎么做？绩效考核的根本目的是什么？于是乎，他们在做考核的时候，抛弃了企业的战略目标，扔掉了职位说明书，一味地为考核而考核，由人力资源部设计出同一的考核表，在规定的时间下发，在规定的时间回收，然后对员工进行强制分类，这就是企业对绩效管理和绩效考核存在误区认识的集中表现。他们根本没有弄清楚绩效考核是什么，绩效考核与绩效管理的关系如何，以及绩效考核的作用在哪里，等等。笔者以为，企业对绩效管理的误区主要集中在四个方面：1、将绩效考核等同于绩效管理；2、认为绩效考核是人力资源部一个部门的事情；3、在绩效考核工作上过于追求完美；4、认为绩效考核是经理管理员工的工具，是经理对员工做某事。
小结：
□ 绩效考核不是独立存在的，脱离绩效管理谈绩效考核不仅是错误，甚至是可笑的，因为绩效考核从来不会单独发挥作用，只有当做好了前期的规划，制定了绩效目标，并做好了过程的沟通和辅导，绩效考核结果才会公平，才会被员工认可，才能帮助员工改善绩效，而脱离了绩效管理的过程，仅仅为考核而考核，则只会成为员工的笑柄，使员工产生抱怨，甚至离职而去。
□ 绩效管理永远都不是人力资源部一个部门的事情，理由很简单，因为它发源于企业的战略目标，对企业战略目标和年度计划起支撑作用，从这一点来讲，人力资源部不可能完全独立承担这个职责，其牵头人应该是企业老总而非人力资源经理。另外，作为直线部门的经理，同样担负人力资源管理的职责，而绩效管理就是人力资源管理的重要组成部分，所以各个直线部门在绩效管理中担负重要职责。
□ 只有不断改进的绩效管理体系，而永远没有完美的绩效管理体系。如果你认为你可以找到完美的绩效管理体系，或者你想等到你的体系设计得完美无缺的时候再去实施，那么你可能很快就被淘汰了！
□ 绩效管理是直线管理者进行高效管理的平台，而不是可以随便挥舞的大棒，作为管理者，你不要想着用绩效考核给员工施加压力，帮助员工改善绩效才是你最应该做的工作！
第5章、绩效管理，别让考核绊住脚
内容简介：
与绩效管理相比，绩效考核似乎更实际，更受企业欢迎，很多企业在操作绩效考核的时候，往往不是绩效计划开始，而是从考核打分开始的，他们用考核打分代替了绩效管理，而且，很多企业深陷其中，不能自拔，只要谈到绩效，就以为是考核，更有甚者，有人认为，没有考核就没有管理，把考核的作用置于至高无上的地位。这种误区认识，使得企业在绩效管理上停滞不前，一直不能把绩效考核提升到绩效管理的高度，使得企业的管理水平在低层次徘徊。所以，笔者认为，绩效考核绊住了绩效管理的脚！
小结：
□ 绩效考核只是绩效管理的一个环节，是完整的绩效管理过程的一个组成部分，并非全部，也不能代替绩效管理。
□ 绩效考核作用的发挥依赖于绩效管理的过程，如果抛开过程来谈考核，无异于在空中建楼阁！
□ 绩效管理是抬头往前看，着眼于未来，而绩效考核则从反光镜中往后看，对过去已经发生的事情进行检查和评价，仔细想想它们的区别，你就会做出正确的选择！
第6章、绩效管理，“可操作性”不应成为有效推行的障碍
内容简介：
绩效管理方案是否具备可操作性，绩效考核指标是否能被有效地量化，这些细节性的问题成为企业老总考察绩效管理方案是否能被通过的焦点。的确，一个好的方案要想被通过并在企业里得到实施，这些问题必须解决，必须让企业得到收益，看到效果，而要做到这一点，就必须解决“可操作性”这个问题。其实，无论什么人做方案都会考虑这一点，而且会重点考虑。但是，这里有个先后的问题，就是说，一个好的方案，不仅要解决“可操作性”的问题，更要首先解决方向是否正确的问题，如果一开始的方向就错了，那么后面的“可操作性”就仅仅是个数学概念，而不能起到好的作用。当这两个问题同时存在的时候，企业该如何选择？
小结：
□ 坐而论不如起而行，绩效管理的确是个值得研究的课题，如果你有时间，有兴趣，大可以永远研究下去，但是，企业要的不是研究成果，而是实践效果，所以，当我们研讨到一定程度的时候，不妨先小范围的试点一下，把绩效管理方案在实践中检验一下，然后再回来继续研讨，改进之后，再进行全面的实践，这样会更有利绩效管理得到有效的推行。
□ 方案的可操作性和指标的可操作性不是同一个纬度的问题，而是有着先后顺序的，我们不能抛开方案去单独讨论考核指标的可操作性，如果那样，必将继续回到为考核而考核的老路上去，依然解决不了绩效管理的问题。
第7章、绩效考核莫掉进标准化的陷阱
内容简介：
标准化管理作为一种重要的管理手段被广泛应用于管理活动中，遇到问题，管理者总是试图从标准化的角度出发，希望能把一些本来杂乱的事情用一定的格式固定下来，以节省不必要的人力物力，使管理效率得到提高。
不可否认，标准化管理在相当大的程度上给企业带来效益，通过采用标准化，管理者可以有更多的时间，员工可以更加高效率地工作，企业的管理水平不断得到改进和提高。
小结：
□ 绩效考核的标准化在制度、流程和表格格式方面发挥作用，考核的内容应该追求个性化，而绝对不可以用标准化的考核内容和考核标准考核所有的员工。
□ 企业管理者应在同一的规范和要求下，与员工做有针对性的沟通，制定有针对性的考核指标，并通过辅导帮助员工实现这些考核指标，这才是绩效管理所致力提倡的！
□ 制定绩效规划是有效避免标准化陷阱的最好的方法，在绩效管理的开始阶段，就与员工共同规划未来一个绩效周期内的工作目标、考核标准，让员工明确自己的工作职责如何与企业的年度目标相关联，自己如何更好履行职责以为企业的业绩做出自己的贡献，以及自己做出什么样的贡献才可以得到企业的奖励。这样，就能保证后面绩效管理的过程是有效的，就能达到绩效管理的目的。
第8章、绩效管理，除了量化你还关心什么？
内容简介：
在绩效考核工作中，人们有一种观念，就是把人的工作做到完全量化，用数字化的标准去衡量每一个人的工作，他们认为只有被量化了的工作才是可以考核的，也只有做到了量化，他们才愿意去做绩效管理工作，因为这样操作起来会简单一些，不会耽误他们太多的时间。于是，追求量化就成了很多人操作绩效管理和绩效考核的目标，追求做到把每一项工作都做到量化，也因此，工作不能被量化成为很多人不做绩效考核，推卸责任的借口，理由工作不能被有效地量化，无法考核。由于这种观念的存在，使得绩效管理迟迟得不到有效的推行。其实，量化只是绩效考核的一个关注点，很重要，但并非全部，毕竟，有很多工作的确是无法量化的，而且越是难以量化的工作也是重要的工作。无法量化并不代表不能考核，不能量化的工作可以做到细化，也可以通过“数量、时间、成本、质量”四个纬度进行转化，还有一些工作可以通过流程化来分段考核。更重要的是，绩效管理的最终目的不是考核员工，而是改善员工的绩效，从这一点来看，我们也不能仅仅抱着量化不放，而是用多的时间和精力去关注绩效沟通、绩效辅导、绩效改善等更加重要的工作。
小结：
□ 和标准化一样，量化也是一个陷阱，稍不留心，就会走入死胡同，而且深陷其中不能自拔。
□ 不好量化不能成为管理者拒绝执行绩效管理政策的理由，因为很多工作是可以细化、转化、流程化的，通过这些手段，是可以对工作做出有效的考核的。
□ 我们必须再次重申一个观念，绩效管理的根本目的是改善员工的绩效，而不是把每一个人的工作量化，更不是单纯地考核！
□ 与量化相比，绩效沟通、绩效辅导、绩效改进这些工作更为重要，管理者应该把工作的重心放在这些工作上面，因为即使工作被量化了，也是通过这些工作去实现那些量化的目标，如果工作不能很好地量化，那么我们更要做好这些工作！
第9章、绩效管理的逻辑顺序不可违反
内容简介：
绩效管理的推行是有严格的逻辑顺序的，如果违反了逻辑顺序，推行将遭遇困难，甚至走向方面，不但不能帮助企业改善绩效，反而制造混乱，给企业带来损失。很多企业在操作绩效管理时，就违背了逻辑关系，主要表现有：1、角色分配违反逻辑；2、流程设计违反逻辑；3、信息来源违反逻辑。要想使绩效管理得到有效的推行，我们必须了解这些逻辑关系，并理清误区认识。
小结：
□ 绩效管理的落地和推行每一步都离不开企业老总的支持，尤其是开始阶段，老总必须站到人力资源部的前面，做战前动员，为绩效管理的实施造势。
□ 人力资源部不要默认老总会主动支持自己的工作，实际上，很多老总不能做到这一点，因为他们都很忙，也没有这个意识和习惯，所以，人力资源部应更多地主动与老总沟通，请求老总的支持，把老总拉入绩效管理的轨道。
□ 绩效管理一定要从绩效计划开始，而不是从考核员工开始，所以，在操作绩效管理的时候，流程的设计相当重要，绩效管理的流程就是它的轨道，要想达到目标，轨道必须首先建设好。
第10章、给绩效管理一个宽容的环境
内容简介：