赵日磊绩效管理的“筐子”

2007年，我所关注的绩效管理

2007年即将过去，把今年写的文章做一个总结，算是对自己的2007一个纪念。

1、聪明工作，“用你的脑子”

本文重点关注员工在绩效管理中的地位，员工并不被考核的代名词，其实，员工是自己绩效的主人，因为员工的绩效不是哪个高明的管理者考核出来的，也不是什么优秀的考核机制制造出来的。员工必须更多地参与，绩效考核才能成功。作为管理者，应该鼓励员工的参与热情，并积极构建自己和员工的绩效合作伙伴关系，在绩效管理系统，扮演合作伙伴、辅导员、记录员、公证员、诊断专家五个角色，与员工进行绩效目标的对话、绩效辅导的对话、绩效评估的对话，把绩效管理作为职责内的担负而不是额外的工作负担，把企业的绩效管理政策执行到位，享受绩效管理带来的益处。作为员工，更要主动积极地参与到绩效管理系统当中，积极与管理者沟通绩效目标，积极寻求管理者的帮助和支持，主动向管理者进行绩效反馈并寻求管理者的反馈，把绩效考核视为探讨成功的机会而不是扣分罚钱的工具。

2、绩效之痛其实是人之痛

本文是应〈新智囊〉编辑的邀请，针对〈绩效主义毁了索尼〉一文做的评论，主要从绩效管理的执行角度来谈，笔者认为，之所以很多企业的绩效没有发挥好的作用，主要原因在于管理者的执行出了问题，通常，管理者都不认为绩效管理是自己应该做的工作，相反，却十分坚持地认为那是工作之外的负担，因此，在执行的过程中要么消极抵抗，要么只做表面的工作，因此，企业绩效管理工作要想发挥好的作用，就必须关注直线管理者的执行力，采取措施转变他们的观念，强化责任意识，强化绩效文化，使绩效管理落实到具体的工作中，而不仅仅停留在纸面上。

3、绩效管理，警惕表格依赖症

通常，管理者对绩效考核的理解是填写人力资源部要求填写的表格，认为只要把那些表格填写完整了，就算是对人力资源部有交代了，就是做了绩效考核了。而一旦人力资源部没有要求管理者填写表格，他们就认为不需要做绩效管理了，这个工作就可以放一放了。我这种现象称为“表格依赖症。”这种现象很普遍，给绩效管理造成的伤害很严重。这与管理者对绩效管理的认识程度有关，实际上，单纯填写表格没有任何意义，因为表格本身并不能带来高绩效。实施绩效管理的目的是帮助员工改善绩效，进而改善组织的绩效。而要达到这个目的，显然就要做更多填表之外的工作，与员工沟通绩效目标，对员工进行绩效辅导，与员工进行绩效面谈，帮助员工制定绩效改善计划，把绩效管理看作一个系统而不是简单的填表考核的环节。

4、360度绩效反馈而不是考核

本文是应〈销售与管理〉编辑写的专题文章，一直以来，人们对360度都有一个误区，认为360度可以作为考核手段，解决公平性的问题，并在企业里大面积实施360度考核。实际上，360度并不适合作为考核手段，大面积应用，因为这会大量增加企业的管理成本，而且，考核结果并不针对员工的业绩表现，360度只能作为一种反馈手段，本文对此进行了系统的分析。

5、绩效考核概念的最新解释

到底什么是绩效考核，不同的人对它有不同的定义，不同的人有不同的理解，如果一开始就做了错误的理解，那么后面所有操作的价值都值得怀疑，笔者从绩效考核的根本目的——改善绩效的角度，对绩效考核的概念做了深入的解读。

6、绩效管理的根本原则——没有意外

绩效管理是一个完整的系统，而保证这个系统的最根本的原则就是没有意外，所谓没有意外，即员工对绩效目标感到意外，对绩效考核的程序不感到意外，对绩效考核的结果不感到意外，管理者必须时刻把没有意外作为自己操作绩效考核的原则，而要做到这一点，就要系统地看待和操作绩效管理，使绩效考核有效。         

7、绩效考核不仅仅是打分——谈绩效考核的定位

什么是绩效考核，怎么操作绩效，很多企业老总对这个问题没有一个准确的认识，因此导致绩效考核在实施的过程中流于形式，不能发挥改善员工绩效的作用。本文对这个问题做了深入的探讨。

8、KPI的成功之道

KPI是很多企业设置绩效考核指标的一种形式，如何操作KPI，才能使绩效考核更加成功，这是本文的关注点。主要体现在三个方面：物质层面、标准层面、操作层面。

9、如何进行有效的绩效面谈

绩效考核是不是打完分就算结束了？显然不是。管理者必须与员工进行绩效面谈，帮助员工认识自己在绩效周期内好的表现和存在的不足，才能真正帮助员工改善绩效。本文对如何进行绩效面谈提出了建议。

       麦当劳的创始人在给学生做演讲的时候问了这么一个问题："谁知道我们是做什么的？"没有一个学生不回答做快餐的，麦当劳就是卖快餐的嘛。可是答案却出乎了大多数人的意料：" 麦当劳是做地产生意的，我的职业是做快餐，可是我的事业是做地产生意。我的最大的资产不是快餐给我带来的利润，而是地产带来的保值增值！"这就是智者的眼光和远见卓识，在努力做好本职工作的同时，透过它看到了更伟大的未来，看到了事业的前景。

这也是我们每个都要学习的一点，那就是用具有前瞻性的眼光和睿智的思考来对待自己目前正在从事的职业，用事业的态度来做好职业工作，在做好职业工作的同时在开拓自己的事业。这里职业是基础，事业是发展。也只有用做事业的态度来对待自己的工作没，才会在职业的发展中不断取得进步，超越自我，达成自己的事业规划。

我们混身职场的人因为前途勘忧、待遇不公、工作不顺而生出了诸多的怨言和愤怒，也正是这些怨言和愤怒使得我们的职业生涯受到了许多的障碍，遭遇了许多的困难和挫折，使得我们一次次从头再来，一次次又失败而去，总是在低层次徘徊，长时间得不到突破和晋级。

从事业的眼光看待职业工作的话，我们就会少了一些怨言和愤怒，多了一些积极和努力，多了一些合作和忍耐，在一次次的超越过程中，我们不断拓宽了自己的视野，更能从中领悟了一些道理，多了一些本领和技能。再求职或者走出组织建立自己的事业的时候，就不会因为学识浅薄、技能单一而害怕和退却，而是一往无前，战无不胜的勇气和面对困难和挫折的冷静。

职业做好了，事业才有了成功的基础，职业生涯带给我们的经验与体验一定能够帮助我们在未来的事业上取得成功。所以我们在在从事自己的职业的同时，别忘了给自己确立明确的事业目标，别忘了自己所有的职业努力都是为了以后能有一份自己的事业，能够更好的做好自己的事业！

以事业的眼光和态度做好职业，职业的发展和进步帮助自己取得事业的成功，这似乎成了一个不可或缺的链条，首先打造好了链条的前段-职业的生涯，才会更加牢固后面的链条-事业（梦想）。

所以，别忘了你是为了自己的事业而在组织里从事职业并完善职业生涯的，以事业的眼光和态度对待职业，关注自己的事业！

绩效管理的六大法则

文/赵日磊

关于绩效管理，人们有两种截然不同的观点，持积极态度的人认为绩效管理是企业管理者的“圣杯”，认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划，在未来的几十年里，它将是最重要的管理工具之一；持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已，他们认为“讨厌”的绩效管理已经影响到了他们的正常工作程序，扰乱了他们的工作计划，无端地给他们和员工之间造成了敌对情绪，麻烦透了。

　　圣杯？鸡肋？一个问题两个截然相反的对立面，为什么人们会对绩效管理产生如此大的分歧，难道她真的就那么不受待见，非要除之而后快吗？

　　事情恐怕没有人们想象的那么坏，我个人倾向于绩效管理是管理者圣杯的观点。绩效管理总体来说是一个比较完美的管理系统，有科学的方法和技巧可供遵循，绩效管理系统并不是人们通常所理解的德勤能绩的定性评价，也不是管理者被要求限时完成的填表任务，相反，作为管理系统，它拥有比较健全的法则。之所以被认为是鸡肋，我认为最大的问题就出在管理者并没有搞清楚绩效管理系统里的通用法则，更没有按照其通用法则去执行和实践，最终导致了绩效管理企业实践中流于形式，沦落为鸡肋。

　　那么，绩效管理系统里都有哪些通用法则呢？下面我们就来谈谈这个问题，看看管理者如何应用绩效管理的通用法则，去攫取圣杯。

　　法则一：绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核

　　权威观点对绩效管理的定义是：绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他/她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。

　　从这个并不繁琐的定义中，我们得出看出：

　　 1、绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗都是错误的。

　　 2、为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。

　　 3、绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。

　　 4、绩效管理不是事后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。

　　绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程：

　　 1、绩效计划—设定绩效目标。

　　 2、持续不断地双向沟通—绩效辅导。

　　 3、记录员工的业绩表现—建立员工业绩档案。

　　 4、绩效评估—评估员工的业绩表现。

　　 5、绩效管理体系的诊断和提高。

　　可见，要想做好绩效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么简单，填表与绩效管理是两码事，不可混为一谈。这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效管理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理，绩效管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。

　　法则二：绩效管理不能没有绩效计划

　　一些企业在绩效管理工作中没有做绩效计划，把这个重要的管理内容忽略了。

　　翻开一些企业的绩效管理档案，你可以发现一个普遍存在的问题，许多企业的绩效管理全部内容除了一份绩效考核制度，就是一些通用的绩效考核表格，比如，××企业管理人员绩效考核表，××企业设计人员绩效考核表，××企业生产操作人员绩效考核表等，而在这些考核表里，又通常会列出以下通用内容：工作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等，这些大概就是一些企业绩效管理的全部家当。

　　业界评价国有企业绩效考核用7个字来表示：“认认真真走形式”，没错，形容得非常恰当。不是吗？绩效考核制度也有，绩效考核表也有，每年的岁末年初，人力资源部也组织直线经理填表，对员工进行考核，似乎该做的工作都做了，但结果却并不如人意，既没有帮助员工提高绩效水平，也没有对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的评价，不是走形式又是什么呢？

　　那么，怎么保证企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢？绩效计划，必须做好绩效计划。

　　所谓绩效计划，实际上就是通常所说的绩效目标，落实到具体上，就是我们在绩效管理工作中非常受用的关键绩效指标（KPI）管理卡。

　　这里，关键绩效指标（KPI）管理卡的设计是个关键，每个绩效管理阶段（通常是半年或一年）开始之初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标（KPI）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩效。

　　关键绩效指标（KPI）管理卡包含两个大方面的内容：一个行为标准 （behavior Standard）一个是业绩（Performance Indicator）指标，在这两者中，业绩指标显然又是关键的中的重点，其权数比重显然要比行为标准大的多。

　　行为标准的制定相对比较简单，主要从公司的价值观和规章制度要求方面考虑，相比较，业绩指标制定的难度就大些，制定业绩指标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标的分解，小到员工的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望，等等。

　　当一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工的多次沟通，达成完全的一致时，别忘了这也是经理和员工之间的绩效合约，双方都要签字认可，各执一份，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩效能力，实现绩效目标，达到绩效管理的目的。

　　法则三：绩效沟通应持续不断进行

　　企业的绩效考核之所以不被经理和员工喜欢，有一个很重要的原因就是经理和员工之间缺乏有效和持续的沟通，因为没有沟通，员工不知道经理是怎样被考核的，通常对考核结果心存怀疑，进而对经理心生怨恨，这直接导致了经理和员工之间人际关系僵化，逐渐走向对立面，这也给经理们造成了很大压力，认为所有的不愉快都是这“该死