赵日磊绩效管理的“筐子”

       赵日磊：职业生涯是一个圆

       北京人才市场报 张学军

      职业生涯的过程好似一个圆“，中国人力资源开发网职业规划专家赵日磊形象地比喻说：”我们的一生就是在画这个职业生涯之圆，直到退休。“

    赵日磊说，画一个圆必须具备两个条件，一个是圆心，另一个是半径。职业生涯设计之初首先要确定一个圆心，这个圆心就是我们的职业目标。目标是引领一个人取得成功的首要条件，我们首先要清楚自己究竟要做什么，未来五年、十年的目标是什么。圆心是我们职业生涯之路的一个支点，有了这个支点，我们就能撬起整个职业生涯。

    “圆心确定之后，为了能够在职业生涯之路上持续获得成功，我们必须不断延长画圆所必备的第二个条件———半径”，赵日磊把一个人的综合能力比作半径，包括三部分：个人素质、专业本领和经验资源。他认为，一定意义上讲，一个人具不具备竞争力，其根本的区别就在这三个方面，这是区分职业差别的重要标准。在这个职业化的社会里，一个人是否受到认可，是否受到重用，获得发展，与他的基本素质、专业本领和经验资源的保有程度密切相关。延长半径就是要不断扩大专业知识面，提高专业技能，积累更多更有用的经验和资源，使自己的职业获得延伸和拓展，在组织内部成为专家，在组织之外扩大知名度，不断提升自己的市场价值。

    那么，圆心和半径的关系是怎样的呢？赵日磊这样阐述：“圆心与半径相比较，圆心显得更为重要。因为，无论你的半径有多长，没有圆心这个支点，你永远也无法画一个成功的圆。如果圆心不固定，忽左忽右的话，必然导致你画的圆不规则，必然出现很多的重合和交叉。落实到职业生涯的规划上，典型的表现，就是跳槽频繁，所从事工作繁多但彼此之间缺乏紧密联系，职业生涯低层次徘徊。所以，职业生涯设计的第一步是确立自己的职业目标。随着你职业目标的逐渐清晰，个人知识、经验、技能的不断增长，见识的逐渐增多，视野的逐渐开阔，圆心就越清晰和固定，圆的半径就越长，所画圆的周长和面积就逐渐增大。与之相随的是职业生涯的丰富和开阔。”

    赵日磊这样总结说：“这个圆就是我们的职业势力范围，圆之外是美好的世界。随着个人的努力，我们的圆越画越大，与世界的接触越来越多，所尝试的职业层次也就越高，职业生涯的程度就越丰富，我们就越感觉到成功。” 《北京人才市场报》张学军

从BBS发贴人到专栏作者

赵日磊

那天，仔细统计了一下自己近几年来的写作成绩，一共在27家杂志和37家报纸，发表专业文章100余篇，其中10篇被人大复印资料转载。在中国管理传播网、中人网、中国人力资源网等10数家专业网站建立作者专栏，而且还在中国人力资源网开辟了“专家答疑”专栏，一不小心迈进了“专家”的行列，有机会与网友就绩效管理和绩效评估的专业问题进行互动。这些成绩在别人看来也许没有什么了不起，但对我却有着非同寻常的意义。它记录了我的成长历程，从一个对“绩效”一无所知的学生，到现在可以为网友解答问题的“专家”，从一个“HR的浅度通才”，到现在专于绩效管理研究和实践的专业人士，从一个普通职员到主管集团公司绩效管理体系建设的绩效经理，这一切都是写作给我带来的，是写作让我成熟、成长和成功！

　　一、我的博客历程

　　1、热情的BBS发贴人--遇到第一位伯乐

　　2000年的时候，网络博客并不像现在这么发达，也没有这么高的人气。那时候，网络的主要交流平台是BBS，大家在网站提供的BBS主题里唇枪舌剑地辩论，激动地发表观点，热情地评论别人，我就是其中之一。那时候，在HR专业领域，中国人才热线的BBS发展的最早也最好，人气很高，自从发现了这个交流平台，就注册了用户名，然后接连发了几个长贴，把自己想表达的一些想法一股脑地扔了出来，有一种一吐为快的感觉。过了几天，有一位署名QSY（很抱歉，我至今不知道我的这位伯乐的名字）的中国人才热线的编辑，给我发了一封邮件，大意是，“您好，我是中国人才热线的编辑，看到您发的贴子，感觉很好，我转了几个放在‘文粹’里了，给你写信，欢迎你给我们的‘文粹’写一些文章，我们可以考虑给你建立专栏。”之后，在QSY先生/女士的鼓励下，我就开始写一些不太成熟的文章，把自己对HR专业的一些感性认识总结成文，发给中国人才热线，开始从BBS的发帖人转向了文章的写作，尽管艰难，尽管很苦，但在中国人才热线的鼓励下，自己慢慢地也积累了一些文章，建立了专栏，那是我的第一个专栏。

　　2、转战中人网

　　2002年，搜索HR专业资料的时候，无意中发现了中人网，于是职业习惯式地点开了“欢迎赐稿”，被里面的“文章超过20篇”可以建立专栏所吸引，于是从自己已有的文章里选了几篇投给了中人网，很快就收到了当时在中人网任高级编辑的李超平博士的回信，他说，“文章不错，有几篇可以用”。后来果然采用了几篇。我清楚地记得，其中有一篇文章后面有网友这样评论：“这篇文章一看就是有操作经验的人写的”。这对于刚刚从事HR两年多的我来说，是个莫大的认可和鼓励。于是，我的写作热情被友好的编辑和热情的网友激发，几天就写一篇，那时，写文章，看评论成了我业余时间最大的爱好。终于，在2005年10月份，在我的文章积累到100多篇的时候，中人网兑现承诺，给我建立了主题为“一个HR眼中的绩效管理”的专栏。

　　3、中国管理传播网--相当重要的交流平台

　　尽管之前在中国人才热线和中人网发表文章，但一直没有在文章后面留下联系方式，所以除了和网络有交流之外，没有和传统媒体建立联系，真正帮助我和传统媒体建立联系的是中国管理传播网的总监汪兴洋先生。汪先生是个善于发现网络财经写手的人，目前在中国管理传播网建立专栏的作者有上百人之多，这其中汪兴洋先生功不可没。汪先生很细心地发现了我发在中人网上的一篇文章后面所留的电话号码，于是与我联系，问我是否可以在中国管理传播网建立专栏。我当然很高兴地就接受了邀请，并把所有的文章都发给了中国传播网。这是我第一个真正意义上的网络专栏。为加强互动交流，汪先生特别用心在我的每篇文章后面都留下了我的联络方式--E-mail。经过这样一个小小的设计，使我与传统媒体建立了联系。直到现在我都认为中国管理传播网是传统媒体编辑发现好写手的重要平台，刚开始更是如此。传统媒体的编辑通过我的E-mail纷纷向我约稿，那时候每天最高兴的事就是打开邮箱看到有“约稿”主题的邮件躺在邮箱里，因为那意味着自己的文章又得到了更多人的认可，又可以和一些报纸和杂志建立合作关系，给他们供稿，使自己的文章得到更广泛的传播和认可。所以，我一直都把中国管理传播网看作是我与外界最重要的交流平台。

　　4、中国人力资源网--我的提升平台

　　2005年10月份的时候，随着自己网络人气的升高，中国人力资源网的编辑找到了我，为我建立了专栏，12月份，在专栏合作的基础上，又为我建立了“专家答疑”专栏，为我和网友架起了一个更高的交流平台，使我有机会接触更多HR方面实际的问题，有机会跟有针对性地整理自己的思维，发表自己的观点，这对我的提升有着莫大的帮助。现在，只要我一有空，就会去看答疑专栏，为网友出谋划策，与网友共同探讨，互相交流，共同进步！

　　二、我的收获

　　1、通过写专栏制造了我的“产品”--绩效管理

　　一直以来，我都把绩效管理当作我的“产品”来经营，而经营的方式就是读书和写文章，通过读书，获得新知，通过写文章，把新知变成“产品”。目前，我已经比较熟练地掌握了绩效管理的理论精华，逐步形成了自己的知识体系，已经有能力对公司中高层管理人员进行绩效管理知识的培训，有能力提出整套的绩效管理推行方案，有能力帮助网友解决绩效管理实践中遇到的问题，有能力在公司内部建立绩效管理论坛，引导正确的绩效管理理论方向，而这一切成绩的取得都与写专栏紧密相关，是写作让我成长，是写作帮助我成功，我愿意在这一条道路上一直走下去！

　　2、通过写专栏，被更多的HR人士所认识

　　通过写专栏，与很多的HR人士有了专业方面的交流，经常通过E-mail进行交流，这样的交流和互动使自己在专业方面获得了更快的提升，这对于我在HR方面的发展是非常重要的。

　　3、有机会与人分享如何把文章写得更有创意

　　就在上个月，我所在城市的一家咨询公司邀请去给他们的咨询师讲如何把文章写的更有创意。他们自己有一本内刊，做了一年多，他们自己感觉文章写的没有新意，或写不下去，不知道该怎么写，他们的老总请我去就如何构思文章，如何把文章写的更有新意等问题与他们的咨询师进行了交流，这种社会性的认可鼓励我要把文章写的更好！

　　4、提升了我的思维能力、分析能力

　　通过写专栏，我的逻辑思维、逻辑判断和问题分析的能力得到了极大的提高，所提出的解决方案既有理论高度，又能照顾全面，帮助公司解决了很多实际问题。在公司内部的声望也得到了较快的提高！

　　5、赚了些外快

　　呵呵，这可能有点俗，但也是不可以回避的，毕竟，付出就有汇报，发表文章就要赚取稿费，每年在写稿方面细算一下也有一个不小的收入，这也应该算是收获吧！

　　后记：本文是应智通人才招聘网的内刊《才富》编辑部主任姚小龙先生的邀请为其专题“HR，你博客了吗？”写的文章，《才富》评价作者的“博客”：博客特点：作为资深的人力资源工作者，赵日磊先生在企业中主事绩效管理工作，对绩效管理有较为深入的研究和实践，在绩效管理体系建设和职业发展方面均有自己独到的见解。同时，赵日磊先生也是中国人力资源界发稿量极大、风格最成熟的专栏作家之一。在其个人博客上，他积极地和广大HR人分享他在绩效管理和职业发展方面的心得，赢得一致好评。

是机遇更是努力

                                          ——访绩效管理研究专家赵日磊

                                                             文/时尚财经

赵日磊先生，2000年毕业于山东的一所大学，学的是国际贸易，在机缘巧合之下，毕业之后从事人力资源管理工作。从此他和人力资源这份工作结下了不解之缘。他在人力资源领域数年，形成了自己在绩效管理体系建设和员工职业发展方面独到的见解，在业界已小有名气。在一些有影响力的财经管理类网站上，经常能见到他的专栏文章。对于绩效管理的深入研究和理解，不仅使他在工作中如鱼得水，更给了后来者莫大的帮助。

一、         兴趣碰上机遇

时尚财经：您大学期间所修专业为国际贸易，为什么后来会去做人力资源，而且一做就是4年，并且取得了业界的认可？

赵日磊：兴趣，也是机遇。2000年的时候应届毕业生找工作已经比较难。在投递简历等待面试机会的时候，高我一届的师兄来学校办事，聊起找工作的事，说他们公司需要招一个做人力资源管理的，于是就让他帮忙捎去一份简历。后来就有了面试机会，那是第一次参加面试，也是很成功的一次。

后来就到了那家公司做人力资源管理。当时公司人少，100来人，人力资源部只有两个人，我和我的女上司，她是准备生育的，因此给了我很多锻炼机会。在比较短的时间内，我比较全面地接触了人力资源管理。

而且由于工作上表现比较出色，还获得了很多的培训机会，参加了很多培训，尤其是在绩效管理方面，听了摩托罗拉的课，朗讯的课，通过参加培训，大大地开阔了眼界，也坚定了自己继续做人力资源管理的信心。

2002年，由于集团公司成立外贸部，被调任外贸主管。在这期间，由于自己对人力资源管理的兴趣未减，所以也一直以自己的方式（看书、发表文章）关注着人力资源管理，期间发表了很多专业文章，为后来再次做回人力资源管理打下了坚实的基础。2004年5月，自己决定做回人力资源，就申请调任集团公司人力资源部，担任了绩效主管。离职之后做过一段时间的综合部经理，现在开始做人力资源的咨询师。

实际上我们大学所学的知识能用上的很少，尤其是对跨专业的来说，更是如此，所以你必须结合自己的工作，重新梳理你的知识体系，一定意义上讲是另立一个专业，只有掌握了专业的知识，你才可能把工作做好，而掌握专业的最有效最节俭的途径就是自我学习。

其中，看书是最基本的，还要多争取机会参加培训，写作更不可少，即使不能发表，你也要写，毕竟，多总结才会有机会，多总结才能知道自己的水平所在，才能知道应该朝什么方向努力，所以写作对于一个人的技能的提高是有很大帮助的。

其实，关键是要有一个目标，目标定了，学习才更有方向，学习的效果才更好，成功的时间才更短。

二、         是千里马才能碰上伯乐

时尚财经：你的职业生涯中，身边的人给了你不少的帮助。你是怎样理解个人努力、机遇以及别人的帮助的？

赵日磊：是的，在我的职场经历中，有很多贵人帮助，第一次参加工作是同学帮忙，第一次换单位也是同学帮忙，两次都很成功。我以为，贵人相助和个人努力是分不开，个人的努力是基础，是贵人帮忙的重要依据和参考，他之所以愿意帮助你，是因为你值得帮。

比如我，第一次同学帮忙找工作，那是因为我在大学期间做了四年的班长，得到了比较多的锻炼机会，师兄对我的个人能力比较认可。第一次换工作同学帮忙，是因为我在人力资源管理的职位上做了很长时间，有了一定的经验积累，而且自己在专业知识方面也下了很多功夫，同学认为我可以信赖。

而且在工作当中，我也遇到了很多的贵人，比如我的第一个上司，她就认为我做事比较放心，比较认真，而且有发展前途，于是就经常给我压担子，让我做一些从来没做过的有挑战的工作，以此来锻炼我。而且还经常给我提供培训机会，这些都是我成长当中不可缺少的，而且是收益很大的帮助。

还是那句话，关键是看自己，自己必须首先是一个积极的人，必须端正态度，必须认真努力，必须具备一定的技能水平，让别人信赖，然后才可能有贵人相助。如果你一心想着找靠山，求别人，而自己不去努力的话，即便有人帮你，你也不会获得成功，即使成功，也是表面的，暂时的，不会长久。

三、         从BBS里走出来的专栏作者

时尚财经：从2000年的BBS潜水者开始，到现在传统媒体的约稿对象，赵先生已经取得了不错的写作成绩，不知道有什么经验可以传授的？

赵日磊：在1999年的时候，我开始接触网络。那时候网吧刚刚兴起，少且贵，当时只是偶尔去玩一下。随着网吧的发展，上网的价格也比较合理了，上的也就多了。一开始是玩游戏，聊天，时间久了就腻了，烦了，就开始想找点有意义的事做，而且最好能和自己的工作有关联的，于是就去了一些人力资源类的论坛（BBS），去发表见解，和同行交流，感觉过得比较充实。

后来，深圳的中国人才热线的一位编辑看到我发表的观点，感觉不错，就转载了几篇到他们的网站，而且正式署名。后来他向我约稿，在这种激励下，自己就越来越喜欢写，写得越来越多，而且进步也十分明显。

关于写文章，要说明一点，就是我受《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维的影响比较大。他说，学习的最好的方式就是发表，就是说，你不但要读书，更要把你的读后感，读书所得，拿出来发表，与更多的人分享，一边阅读一边发表。分享，对你的学习成长是很有帮助的，对于这一点我深有体会，我就是边阅读边发表的，不断把书本的知识转化成自己的知识，逐渐形成了自己的知识结构和理论体系。

  那天，仔细统计了一下自己近几年来的写作成绩，一共在27家杂志和37家报纸，发表专业文章100余篇。在中国管理传播网、中人网、中国人力资源网等10数家专业网站建立作者专栏，而且还在中国人力资源网开辟了“专家答疑”专栏。这些成绩在别人看来也许没有什么了不起，但对我却有着非同寻常的意义。

让管理从尊重开始

赵日磊

         每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。

　　经理必须对这一点有一个清醒且坚持的认识，否则，它将给你带来麻烦。

　　一个真实的案例

　　王军是一家大型制造类企业的采购经理，在工作上颇有成就。他对下属要求很高，管理严格。因此，他便期望他的员工也能像他一样，一心扑在公司的事务上，为公司鞠躬尽瘁。

　　他要求他的下属在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都得在工作。他总是想方设法把员工的时间占有，认为只有员工多做工作才能多出成绩。在他的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。

　　他还要求自己的员工养成“早到晚退”的习惯，让员工每天陪自己加班一个小时，既使员工无事可做，也要陪伴在身边。

　　假如员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就比较少，而且可能被他战略性地冷藏，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。

　　他的举措显然引起了员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管制和监督，好像自己是被卖给了公司，他们的自由受到了严重的限制，他们快要疯掉了。王军的工作也因此陷入了被动，士气低落，效率下降，人员流失，管理混乱等问题接踵而来。

　　王军的例子可能是个极端的典型，但是在我们的生活当中，类似王军的经理不少见。

　　他们认为员工喜欢逃避工作，经理必须加强管理，加强监督，甚至采取一些强制的手段，把员工的时间全部占有，让员工时刻都在自己的视线范围内。管理就是要严格，惟有严格才可以体现自己的威严，才算是尽职尽责，才能出成绩。

　　在人性化管理被普遍提倡的今天，王军经理们的管理风格显然要受到质疑和挑战。

　　让管理从尊重开始

　　对于大多数人来说，工作并非他们生命的全部。

　　员工希望能有更多的时间考虑个人的发展问题，希望在工作之余补充知识，提高技能，希望能有充足的时间休息娱乐。

　　马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心作付出，达到自我管理和自我实现。

　　尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。

　　尊重员工就是给予员工一个私人的空间，既使是在上班时间。作为经理你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。

　　尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。

　　人性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。

人性化管理：从尊重员工的私人身份开始

赵日磊

       每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。

　　经理必须对这一点有一个清醒且坚持的认识，否则，它将给你带来麻烦。

　　王军是一家大型制造类企业的采购经理，在工作上颇有成就，深得公司领导层的赏识。他对下属要求很高，管理严格，他能从一个中专学历的毕业生爬到现在这个位子多半也是因为如此。因此，他便期望他的员工也能像他一样，一心扑在公司的事务上，为公司鞠躬尽瘁。

　　他要求他的下属在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都得在工作。他总是想方设法把员工的时间占有，认为只有员工多做工作才能多出成绩。在他的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。

　　他还要求自己的员工养成“早到晚退”的习惯，让员工每天陪自己加班一个小时，既使员工无事可做，也要陪伴在身边。

　　假如员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就比较少，而且可能被他略性地冷藏，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，他也将员工的节假日进行了重新规划，以适合他工作的需要。有时员工若将午休的时间全部用来休息，也会引起王可的不满。

　　他的举措显然引起了员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管制和监督，好象自己是被卖给了公司，他们的自由受到了严重的限制，他们快要疯掉了。

　　最近，员工小刘已经采取行动了，他开始断断续续地请假，以各种理由和借口逃避王军的工作检查，另外他已经开始实施他准备已久的辞职计划，他实在是无法忍受这样的经理，他希望自己能早日找到下一份工作，离开这个让他伤心透顶的上司。

　　王军属下的员工被尊重的需求离显然没有得到满足，王军的工作也因此陷入了被动，士气低落，效率下降，人员流失，管理混乱等问题接踵而来。

　　王军的例子可能是个极端的典型，但是在我们的生活当中，类似王军的经理不少见。

　　他们认为员工喜欢逃避工作，经理必须加强管理，加强监督，甚至采取一些强制的手段，把员工的时间全部占有，让员工时刻都在自己的视线范围内。管理就是要严格，惟有严格才可以体现自己的威严，才算是尽职尽责，才能出成绩。

　　他们鄙夷所谓的理论、观念和方法，在他们看来，只有所有的时间员工都在工作，手中不停地有事可做，才最令他们放心，而这就是最好的管理方法，也只有如此，自己才对得起公司给的高薪，自己的价值才能得到体现。

　　在人性化管理被普遍提倡的今天，王军经理们的管理风格显然要受到质疑和挑战。

　　这种典型的X风格的管理使得新经济下的知识型员工难以忍受，知识型的员工需要的是流畅的工作流程，高效的团队合作，懂管理会领导的经理的指导，而不是事事被安排，时时被监督。他们更愿意在工作上展现自己的个性，体现自我的价值，得到能力的提高和业绩的提升。

　　作为经理，你可能信奉敬业奉献、全心付出、一心为公的职业准则，你可能认为把工作视为生命的全部才最值得提倡。所以你经常以这样一个高度要求你的员工，希望他们和你一样，希望他们在工作的时间全心投入，把工作带回家，在节假日来公司加班，将工作视为生命的重心。

　　但是，对于大多数人来说，工作并非他们生命的全部。

　　并非每个人都象经理一样敬业，一心只为工作，也不是每个人都发自内心地愿意接受经理的监督，时时受经理的管制。相反，员工希望能有更多的时间考虑个人的发展问题，希望在工作的时间补充知识，提高技能，希望能有充足的时间休息娱乐。

　　如果员工作为个体受到了经理的尊重，自我发展和自我实现的欲求得到了重视和满足，他们才更愿意用心工作，更愿意接受经理的加班要求，更加有效率地完成经理的指令。

　　马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心作付出，达到自我管理和自我实现。

　　对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多的员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被经理视为己有，时刻受到经理的监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。

　　如果经理允许，他们更愿意主动地工作，独自创新，用自己的能力实现自己的主张。每个员工都是一个小“发动机”，这个“发动机”能否有效运转和经理的风格有关，和经理加油的力度有关，如果员工没有被发动起来，经理就要反思自己的管理风格了。

　　经理当然要以身作则，在其位谋其政，树立工作行为的典范。但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示你的员工，让他们做到你“示范”的每一项事务，那样的话，员工非但没有个性，更没有主动性和创造性，习惯了等待命令和接受监督，一旦他们脱离了你的控制，他们的做法可能更令你失望，可能什么都不做或者什么都不会做。

　　尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。

　　大部分人都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的经理，有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的经理分忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和经理成为朋友，成为互相促进的工作伙伴。

　　他们不希望自己一天的时间都处在经理的监督和管制之下，不愿意在享受家庭生活的时候被经理的电话骚扰，更不愿意在自己梦香的时候被电话吵醒。

　　他们更喜欢在上班的时候能有更多的时间自己安排工作计划，能对工作有更多的主动权，能驾御更多的工作内容，如果没事的时候，能上网浏览信息或者读读自己喜欢的书籍，和自己欣赏的人探讨工作和生活。

　　他们也希望在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，与好友一起娱乐一把，聊聊天，叙叙旧。他们不希望一天二十四小时内都时时挂念着工作，时时处在备战状态。

　　尊重员工就是给予员工一个私人的空间，既使是在上班时间。作为经理你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。

　　依据“二八”法则，员工自己喜欢的的工作只占全部的20%，如果能给员工时间让他们做好这部分他们喜欢的工作，相信他们的工作会更有效率，更有成绩。

　　你无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献，你也不用害怕员工自己管理不好自己。你应该对员工的自我管理水平抱有信心，对他们进行指导和帮助，帮助他们树立信心，帮助他们正确认识和评估自己，帮助他们有效规划自己的工作，安排好自己的时间，提高必备的工作技能和知识的储备，提高工作的效率。

　　尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。

　　人性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为更本的就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。

给绩效管理一个宽容的环境

赵日磊

         当前，关于绩效管理理论的研究可以说已经比较深入，随便问一个企业老总，他们都会表示绩效管理是受企业欢迎的管理工具，好处多多，企业正在努力操作，希望以后做得更好，专业做人力资源管理的HR们更不待说，谈起绩效管理，理论和实务都能给你上一课。

　　但是，一个普遍的事实是，直至目前，没有几家企业敢于宣布他们所实施的绩效管理是成功的，尤其是国有企业。尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年，但企业依然不能很好地驾御它，更为糟糕的情况是，很多管理者已经开始怀疑，怀疑绩效管理到底是否适合中国的国情，怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需，怀疑企业是否还值得为它付出更多。

　　尽管各种声音都有，支持的也好，反对的也罢，绩效管理依然不温不火地被企业实践着，总体的趋势表明，未来企业将对其投入更大精力，绩效管理将成为企业最重要的管理工具之一。

　　绩效管理之所以落到这样一个尴尬的境地，原因何在？是企业老总的支持力度不够？是绩效管理没有被广泛地认识和接受？是直线经理的执行能力不强？毫无疑问，这些都是导致绩效管理不能取得成功的原因。但，在这些原因之外，我还发现了另外一个通常被忽视的原因，那就是企业对绩效管理的态度不够宽容。所谓不够宽容，就是说，企业对绩效管理的认可度不够高，主要表现在：1、企业往往只是把绩效管理看成考核员工的工具，只要通过绩效考核的手段把员工分成了三六九等就OK了，这是最为普遍的表现。2、企业认为直线经理的工作都很忙，没有必要让他们参与太多有关绩效管理的工作，他们只要把绩效考核表填好了就可以了。3、企业认为绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负担，无用的摆设，对之不屑一顾。4、企业通常只是对绩效考核表的设计提要求，而对绩效管理的过程则并不十分关注。

　　由此看来，绩效管理之所以迟迟不能获得成功，与企业对绩效管理的宽容有很大的关系。要想使绩效管理真正地成为帮助企业提高绩效、提升管理水平的工具，企业的态度宽容与否将起到很重要的作用。

　　为什么要对绩效管理持宽容的态度？

　　需要明确的时候，这里说的宽容不等于放任，不是说企业可以放任人力资源部随便怎么做都可以，不是的，相反，企业更应该比以往投入更多时间和精力，与人力资源部一起，帮助他们共同把绩效管理工作做好，也只有企业在绩效管理上投入更多，绩效管理才能做得更好。

　　那么，为什么要对绩效管理持宽容的态度呢？在回答这个问题之前，先看看A公司是怎么做的。

　　A公司是一家老牌的制造类国有企业，上世纪90年代初改制成为股份制企业。总体来说，A公司的领导层还是比较重视绩效考核工作的，因为他们在企业的改革和发展过程中注重了薪酬体制的改革，绩效工资是他们必须解决好的一个重要工作。

　　2000年的时候，企业就引入了绩效工资的概念，对员工进行了绩效考核，那时候绩效管理工作的主要内容包括：定立绩效考核制度，设计绩效考核表，每年组织一次员工绩效考核，年底举行，考核的方式主要是由人力资源部给各个部门经理发放考核表格，附带一个考核通知，主要起到强调的作用，以示其严肃性，引起经理们的重视，通知经理们必须在若干个工作日内把表格填好，准时送到人力资源部，然后人力资源部把这些填好的考核表分装到各个文件内。当这些工作做完之后，人力资源经理会这样向总经理汇报，“总经理，您交办的年度考核工作已经办完了，经理们都很合作，表格都收齐了，这次调整工资就可以用上了。”这个时候总经理会象征性地问一句，“打分情况怎么样啊？公平性如何？都排名次了没有？”“公平性还可以吧，名次也都排了”。人力资源部经理说。“那就把考核结果用到工资调整上，拉开差距。”总经理指示道。到此这项工作基本上就打住了。这里，要问一句，绩效考核结果的公平性真的能保证吗？显然不能。去年，再一次了解该企业的绩效管理状况的时候，在查阅了所有的绩效管理档案之后，发现，三年时间过去了，绩效管理的内容除了考核表内容有所改动之外并没有什么实质性的改变。

　　那么，三年的时间，人力资源部都干什么去了？难道他们就没有想着改善改善公司的绩效管理状况？实际了解的情况是，人力资源部不但做了，而且还做得很好，但为什么三年过去了，绩效管理的状况依旧没有什么改变呢？下面的一段对话也许能帮你找到答案。R说：“总经理，职位分析是绩效管理的基础工作，我发现公司的岗位描述还需要丰富，还需要进一步精确，这是我做的职位分析方案，您看看。”Z说：“嗯，职位分析工作是要做一下，只是，你的这个方案是不是有点太烦琐了，经理们那么忙，那有那么多的时间，我看职位调查就免了，让经理们直接填写职位说明书这个表就可以了。”R说：“我最近参加了一个绩效管理研讨会，业余时间也自学了很多，做了一个新的绩效管理方案，您看看。”Z说：“嗯，方案是不错，但操作起来是不是有点太麻烦了，部门经理都那么忙，有那么多的工作要做，再说这又到年底了，恐怕他们没有时间去做你说的那些东西。我看最好你把表格设计好，只给部门经理留出打分和签字的空格就可以了，经理们填起省事，这样才不会流于形式。”Z：“……”。

　　通过这个案例，我们可以发现对绩效管理不够宽容所带来的后果，那就是企业的绩效管理工作停滞不前，很长的时间在低水平徘徊，没有任何实际意义。鉴于此，企业必须给予绩效管理足够宽容的态度，惟有如此，企业的绩效管理工作才能实践当中不断获取成功，真正成为帮助经理、员工和企业的有效的管理工具。

　　如何宽容绩效管理？

　　 1、 开放的心态

　　所谓开放的心态，就是说企业老总要对绩效管理有足够的信心，认可并通过学习接受它，不能因为它复杂、难以操作而将之拒之门外。我想，之所以一些企业的老总不能很好地宽容绩效管理，与他们对绩效管理的不了解有很大的关系。毕竟，绩效管理中有太多的理念、技巧、方法和工具需要学习，仅仅几千字的方案是不足以打动企业老总的。所以，建议人力资源经理向企业老总推荐几个好的课程和几本好书，请求老总们牺牲一些宝贵的时间学习一下，这也许绩效管理开始走向成功的最好的开端，没准到时候老总要催人力资源经理去做呢！

　　当企业老总通过学习，对绩效管理有了深刻的认识之后，他们才不会把绩效管理当成额外的工作负担，才会对绩效管理有一个开放的心态，有了开放的心态之后，后面的绩效沟通工作才更好做。

　　 2、 宽容的时间表

　　通常的情形是，当企业发现当前的绩效考核存在弊病的时候，就命令人力资源部尽快地改正，最好在下个月就能用上，而在这么短的时间里，人力资源部能做的工作就是在原有的考核表上做些修修补补的工作，不可能有什么大的改观，当然，企业往往也只是要求他们修改绩效考核表。

　　这实际上是一种很严重的急功近利的思想在做怪，企业总是希望人力资源部在最短的时间内设计出最好的考核工具，很快就能用上。但实际人力资源部并不能做到这一点，要知道，绩效考核能否取得成功，并不是由考核工具决定的，而是由绩效管理的过程决定，试想，如果绩效管理的过程都做不好，不到位，流于形式，你又怎么能保证你的考核结果的公平性呢？

　　所以，建议企业老总给人力资源部一个宽容的时间表。笔者经常和管理者辩论一个观点，“用三年时间能在绩效管理上取得一些成功就是贡献。”当笔者把这个观点亮出来的时候，往往会遭到对方强烈的反击，“三年？企业能给你三个月的时间就不错了？别妄想了！”是的，在这个快速反映的时代，三年已经是太长了。但我要反问一句，如果你用了三年的时间只是为企业制造了一些毫无意义的让人莫不着头脑的表格，如果你用了三年的时间，仍然不能让经理和员工明白绩效管理到底是什么，到底该怎么运作，那你的贡献又在哪里呢？

　　给绩效管理一个宽容的时间表吧，哪怕企业用了一年的时间才把绩效管理的概念灌输到员工的头脑中，也总比只是围着考核表做文章强的多吧，起码改变了企业的绩效观念。

　　 3、 宽容绩效管理的不完美

　　只有宽容了绩效管理的不完美，你才能使绩效管理日臻完美！

　　很多企业对绩效管理的追求近乎完美，如果方案没有按老总的要求做得尽善尽美是断然得不到批准的，不可能被实施的。这直接导致了很多原本很优秀的方案却躺在微机里睡大觉，不能不说是一件遗憾的事情。

　　有完美的绩效管理吗？能做到从一开始就非常完美吗？不可能。没有任何一家企业的绩效管理是非常完美，不需要改进的，没有。

　　追求完美没有错，但过于追求，就不对了。我想只要涉及绩效管理的基本要素企业都做到了，就“让步放行”吧，给绩效管理一个机会，也给企业一个机会，企业在绩效管理的实施过程中去发现问题，从而针对性地改正它，比一直坐在那里想要强得多。

　　结束语：绩效管理是一个系统的管理工程，需要我们投入大量的时间和精力，其成功需要一个比较长的过程，绝非一蹴而就的事情。所以，建立我们企业的老总们给绩效管理一个宽容的环境，以更加专注和积极的态度去维护它，实施它，发展它。只有这样，企业的绩效管理工作才会被实践得更好，才会真正成为帮助企业不断向前发展的助推器！

绩效评估，“给”还是“和”？

赵日磊

绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。他们认为在为员工做绩效评估这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好掺杂到对员工的绩效评估上，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。

    另外一些经理则持不同观点，他们认为绩效评估是一个他们和员工共同探讨绩效的机会，是一个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台，他们借助这个平台，鼓励员工积极参与到绩效评估中来，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并制定相应的策略排除之，与员工一起做绩效评估，以“没有意外（No surprise）”作为衡量绩效评估结果准确性的重要标准，把绩效评估的结果限定在双方预想的范围之内，与员工一起制定绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。

    两种不同观点经理的行为所带来的是两种截然不同的结果。那些认为自己的价值在于评估员工的经理从绩效管理中感受到了挫败，对继续进行绩效评估不抱信心；而那些把绩效评估视为自己和员工探讨绩效的机会的经理则从中获得了成功，愿意把绩效评估这个平台建设的更好，使自己和员工能够在它的帮助下获得更大的成功。

    正所谓，你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，我们的直线经理就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变，认识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是伟大的管理思想，从“给”员工做绩效评估到“和”员工一起做绩效评估，使绩效管理成为帮助经理和员工改善绩效、提高能力的工具！

    一、“给”经理的表现

    认为自己的价值在于作为管理者评判员工的经理（这里姑且称之为“给”经理），他们在绩效管理中通常有如下表现：

    1．认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事；

    2．认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关；

    3．认为绩效评估是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面；

    4．认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差；

    5．认为执行公司的绩效管理政策，就是把填写人力资源部要求填写的表格；

    6．认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见；

    7．认为评估员工的绩效，就是在考核表格上简单打分；

    8．认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他/她打了多少分；

    9．认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。

    以上总结了9条认为自己在绩效评估中应该“给”员工点什么的经理的表现，从中可以看出，实际上他们什么也没有给员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助，相反，却给员工的工作能力提升和职业发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于改善员工绩效的思想完全是背道而驰的！

    二、“和”经理的表现

    那么，认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理（这里姑且称之为“和”经理），他们会怎样表现呢？

    1．他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的；

    2．与“给”经理把绩效管理看成人力资源部的任务相反，他们会把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效的管理平台；

    3．在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解；

    4．在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想；

    5．他们会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书与当前的工作相匹配；

    6．他们的心中通常会有一个PDCA（P—计划，D—实施，C—检查，A—调整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度；

    7．在为员工确立绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，通过多次沟通，最终协商一致；

    8．确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中表现出来的不好的行为，也能及时予以指出，使员工的工作状态始终都在绩效管理的轨道上；

    9．在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为他们知道“事实依据”是评估员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立业绩档案，以保证在对员工进行绩效评估的时候，有理有据，“没有意外（No surprise）！”

    10．在评估结束后，他们会用专门的时间，与员工一对一地进行绩效沟通，与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。

    11．同时，他们会与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。

    三、从“给”经理到“和”经理

    美国著名法学家伯尔曼说：“法律必须被信仰否则形同虚设！”绩效管理也同样如此，笔者认为：绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！

    我们可以发现，凡是认为自己的价值在于和员工一起探讨绩效的经理都是热爱绩效管理的经理，凡是热爱绩效管理的经理，都在执行公司的绩效管理政策方面取得了成功，都从绩效管理中体味到了乐趣，而且希望做得更好！我们也发现，那些固执地认为自己的价值在于给员工评判绩效结果的经理都是执行的失败者，都在绩效评估中遭遇了挫折，对继续进行绩效评估没有信心。鉴于此，我们的企业应在实施绩效管理的过程中，应着手培养直线经理对绩效管理的感情，使他们从对绩效管理质疑、怀疑、责难的情绪中摆脱出来，进而开始热爱、学习、研究、分享绩效管理，使他们从“给”经理的层面提升到“和”经理的层面。

    为做到这一点，人力资源部有以下几项工作要做：

    1．为直线经理者编写一本《绩效管理辅导手册》

    原本就对绩效管理持有怀疑态度的直线经理，可能没有兴趣自己去书店购买此类专业书籍，也没有兴趣阅读人力资源部推荐的大部头，那么，这个时候，就需要我们的人力资源部多费些心思，多花些时间，简要摘编一些绩效管理的理论知识，从绩效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各个方面入手，编辑成册，作为直线经理操作绩效管理的辅导手册，发给他们去阅读。使他们通过阅读，能对绩效管理有个初步的认识，起码知道绩效管理的概念，不要一提绩效管理就认为是评估员工，一提评估就认为是为了发工资。

    2．对直线经理进行系统的培训

    在前面相关基础知识学习的基础上，HR经理作为公司内部绩效管理的专家，应专门设计培训课件，对直线经理进行系统深入的培训，使他们能进一步转变观念，熟悉各个流程，掌握必备的技巧，会使用相关工具，系统提升直线经理的实战技能。和专业的咨询公司相比，企业内部人员的知识丰富程度和讲课技能，可能是差了点，但他们更了解企业实际，更能结合企业的实际梳理绩效管理流程，而且，企业的绩效管理政策通常是人力资源部的观点主张的体现，鼓励他们更多地推销自己，才更有利于企业绩效管理体系建设的开展。

    3．对直线经理进行企业绩效管理政策的培训

    理论知识的讲授再丰富，也代替不了具体的绩效管理政策，毕竟，与理论知识相比，绩效管理政策才是具备可操作性的。所以，人力资源部在绩效管理政策获得批准之后还要针对它再进行一次具体的培训，对绩效管理政策的设计思想、绩效管理的流程、所采用的方法和工具、绩效周期的规定、考核结果的使用、申诉机制的建立等内容做出详细的解释说明。通过这样一个培训，使直线经理逐渐进入实战状态。

    4．把绩效管理的职责写入职位说明书

    通常，直线经理不认为绩效管理是他们的职责所在，这是导致绩效管理流于形式的重要原因之一。因此，人力资源部要组织有关人员对直线经理的职位说明书进行修订，把绩效管理作为一项重要职责写入他们的职位说明书。实践中，也有一些企业有意识这么做，但效果并不理想，主要原因在于界定的并不清楚，过于简单，比如，有的企业只是简单一句话一带而过：“对员工进行绩效考核”，这样的设计是不能帮助直线经理更好地认识绩效管理这个职责的！笔者建议在描述直线经理的绩效管理职责的时候，至少要重点突出一下几点：①对员工宣传绩效管理的思想、政策和制度；②为员工修订职位说明书；③与员工一起确立关键绩效指标（KPI）；④对员工进行绩效辅导；⑤收集员工绩效的记录，为员工建立绩效档案；⑥对员工进行绩效反馈；⑦考评员工的绩效表现；⑧将考核结果反馈给员工；⑨将考核结果应用到相关人事决策当中；⑩对员工进行绩效管理满意度调查，并将调查结果反馈给人力资源部。

    5．制定绩效管理“审计”制度

    绩效管理制度颁布实施以后，为保证其得到有效的执行，人力资源部应根据绩效管理制度的规定，制定相应的检查措施，对直线经理执行绩效管理制度的情况进行审计，主要审计内容以直线经理的绩效管理职责为核心，结合制度的要求，督促直线经理重视绩效管理工作，以这样一个制度安排推动企业的绩效管理走向正确的轨道，并在这个轨道上一直运行下去，使直线经理在执行绩效管理的过程中逐渐培养热情、提高技能。

    6．组织相关的研讨会

    在执行绩效管理制度的过程中，直线经理肯定会遇到各种各样的问题，这个时候，人力资源部应及时地组织直线经理对其在工作中碰到的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使直线经理进一步转变观念，理清认识，使绩效管理知识在不断的沟通交流中碰撞出火花，得到升华！

    绩效管理是一个合作增效的工作，人力资源部要和直线部门合作，作为直线部门的绩效合作伙伴，帮助直线经理正确地贯彻和执行企业的绩效管理政策；更重要的是，作为绩效管理中坚力量的直线经理，要和员工合作，作为员工的绩效合作伙伴，与员工一起讨论绩效，探讨成功，变“给”员工做绩效评估为“和”员工一起做绩效评估，使绩效管理真正成为改善绩效、提高能力的工具，成为帮助企业战略得到落实的助推器！

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