赵日磊绩效管理的“筐子”

绩效考评何以为继？

孙丽艳 赵日磊 王茂

　每个工作日，当清晨的第一缕阳光透过云层慢慢升起，原本有些清冷的街道也开始变得热闹的时候，你会看到，在S市这条平日里不太繁华的大街上一些或步行或骑车，或是刚从公共汽车上下来的人们格外成一体，因为他们都身着淡蓝色的统一的工作装，三三两两的向公司走去。是的，曙光公司就坐落在S市这条不太繁华的大街上。曙光公司是一家拥有几十年历史的国有制造类老企业了，而我们所要关注的并不是它那漫长的历史，因为纵使有再辉煌的过去，也只代表曾经。现在的曙光公司作为A集团企业下属的一家子公司，如同A 集团其他众多的子公司一样，他们在集团统一的领导和规划下，正以其独有的，甚至有点类似军事化管理的企业形象昭示着自己的企业文化。

　　多年来，作为一家集团公司供应链下游的子公司，曙光公司其主要的经营模式就是按照集团的统一部署和规划，按照集团下达的生产任务进行计划生产。在满足集团整体的战略需求基础上，曙光公司也会依据自身的优势，参与外部的市场竞争，获得一些额外的订单，进行设计和再生产并获取更多的利润。当然，对于曙光来说，顺利完成集团部署的生产任务则是重中之重，所以，无论是在生产进度还是在质量以及安全上，都是曙光公司在进行生产过程中的主抓环节。
　　2003年，为了更好地完善集团化管理，贯彻整个集团的战略部署和文化，A企业决定在全集团下开展绩效体系建设。10月份，A集团对各个下属子公司下发了经过缜密设计的绩效考评体系说明书，在这个说明书里面，A集团针对各个不同的子公司按照业务类别等不同，对其考评的体系以及具体的指标内容和获取方式进行了比较详细的说明，并希望依据此标准，在每个考评年度对各个子公司进行考核评比活动。

　　集团的绩效体系下达了，那又该如何将这个指标体系更好地贯彻执行下去，以保证曙光公司总体目标的顺利达成呢？曙光公司管理层经过讨论并达成共识，在全公司范围内推行目标绩效管理，在保证集团下达的生产任务顺利完成的前提下，兼顾其他绩效指标体系的建设，由此全面提升企业管理。

　　目标绩效管理方案的具体落地和执行的重任自然也就落在了企业管理部刘部长的肩上，刘部长则将这个重任委派给了他最信任的部门成员小赵。接过任务的小赵一点都不敢怠慢，他足足花费了两个星期的时间去研究总部下达的任务和精神，并在刘部长的帮助下，与相应的部门进行沟通。

　　两个多月过去了，小赵拿出了一套认为行之有效的企业目标绩效管理体系，在这个体系中，一共分为两大组成部分。一是根据集团下达的绩效考评体系以及针对与各个职能部门和车间的讨论形成的各职能部门和车间的年度目标绩效任务书。在这个任务书中，小赵将一些集团下达的关键指标进行了责任落实，比如全员劳动生产率指标由人力资源部门控制，全年工业总产值指标由企业管理部控制等。其他一些诸如财务等方面的指标则由财务部门结合各个职能部门的历史统计粗略设定。这样，一份部门绩效管理任务书则主要由一级指标对应下的各二级指标以及需要达到的具体数值或者具体要求组成。体系的另一部分则是对日常管理的一些制度规定以及对应的奖罚体系进行说明。

　　同时，伴随着企业目标绩效管理体系的，还有以质量部门为主导的《质量目标绩效考评体系》以及以生产部为主导的《安全生产目标绩效考评体系》。因为这两个考评体系是属于专项考评，且是在企业全面推行目标绩效管理体系之前就存在的，所以就一直沿用了下来。2003年底，这个以全面提升企业目标绩效，在全公司范围推行的全面目标绩效管理体系完成并于2004年正式开始实施。

　　本以为目标绩效管理体系的推行可以更好地帮助各个部门各司其职，顺利达成目标，可让小赵没想到的是，一年多过去了，自己辛辛苦苦推行下去的目标绩效管理体系，非但没有获得员工和领导的好评，还变本加厉的成了众矢之的。尤其是最近的几个月，来自员工、尤其是车间工人的抱怨和投诉以及言辞激烈的意见，让小赵不寒而栗。而各个职能部门之间存在着的推诿扯皮现象也是有增无减。比如财务部的小夏说，她每个月都要不停地催促库管员小舟上报库存数据，可小舟却迟迟不提交……如此使得很多原本属于自身责任范围内的工作成了接口责任人必须靠关系、靠人情才能把工作完成的情况愈演愈烈。问题到底出在哪里，又该如何解决呢？

　　“考核就是罚钱”。在曙光公司，员工尤其是车间的工人们对考评的认识直接归纳成了这样的一句话。上班迟到罚钱，违规操作罚钱，忘记带胸牌罚钱……很多员工因为上班迟到了几分钟而直接选择回家，因为他们说如果是迟到了，还不如直接请假半天。因为扣除的钱是一样的，可性质却完全不同，因为他们不想因此影响了整个班组的成绩。又比如，因为产品性质的原因，生产部要求工人们进入车间不可带有金属材质的东西，可后勤行政部门发放的劳动鞋确是带金属的，工人们穿也不是，不穿也不是。车间工人们夹在各职能部门间的各种所谓的要求中左右为难，干得好了没有额外的奖励，干得不好却要被考评惩罚。在他们看来，各个职能部门的考评任务正越来越多地施加给他们沉重的枷锁，他们成了考评的牺牲品。

　　车间工人有意见不说，其实，有些职能部门也有不同的看法。这不，一位去年新上任的部门主管，在部门年度考评中得了个倒数第二，关于此，他颇为不服气。“我们是一个新成立的部门，做得很多工作都是探索性的，风险也比较大。而其他很多部门的工作都是相对按部就班一些，能够完成目标都是在掌握之中的。可我们很希望能够更有挑战一些，所以目标设定的都比较高，这样要把我们跟其他部门放在一起进行排名，我们不是明显要吃亏吗！”小赵对这位主管的话也确实还是很认同的，虽然各个职能部门的目标都协调设定了，可是真正在考核的时候，的确是很难确定出个好坏来。因为这些指标的数值很多都是部门主管自己上报的，从利益的角度考虑，肯定都会有意的压低完成的难度，也缺乏递进性等。他在统计考评的时候也很难有明确的考评依据做指导。

　　这段时间，小赵感到压力特别得大，自己一年多来的辛苦，最后换来如此的埋怨，着实是有些委屈。可究竟该如何在现在的基础上进行改进，面对这些错综复杂的一个个表象问题，到底该如何从本质上进行分析改进并消除员工们的不满情绪，让绩效考评一如既往地顺利地开展下去？小赵急于找到这个答案。

绩效管理工作是一个完整的系统，同时也是企业的“一把手工程”。

　　该案例充分印证了绩效考核是柄双刃剑的观点，就是说，绩效考核既可能帮助员工改善绩效，进而改善企业的绩效，同时，也可能把企业的绩效推向更为糟糕的另一端，制造恐慌和怨言。这时，绩效考核就起到了相反的作用，用作者的话说，“辛辛苦苦推行下去的目标绩效管理体系，非但没有获得员工和领导的好评，却变本加厉得成了众矢之的。”而值得我们注意的是：绩效管理工作本身应该是一个完整的系统，而不是简单的做表、填表、打分的环节；绩效管理是企业的“一把手工程”，而不是人力资源部或企业管理部一个部门的工作。

　　在我看来，曙光公司推行绩效管理体系的时候犯了冒进的错误，在没有搞清楚绩效管理是什么、做什么、怎么做的情况下就贸然实施，显然是要栽跟头的。从案例看，曙光公司实施绩效管理主要是为了完成集团的考核任务，是配合集团的部署所做出的行动，也就是说，完成集团公司的任务是曙光实施绩效管理的重要目标，在这个前提下，曙光公司利用很短的时间完成了目标分解，制定了目标任务书，然后就进入了考核实施环节。如果用一句话概括曙光公司的绩效管理体系的，那就是制定目标任务，然后考核。

表面看起来，似乎没有什么问题，先制定考核目标，然后进行考核，这应该没有错误，深入研究，你就会发现，曙光公司的绩效管理是存在很多问题的。

　　实施绩效考核的目的是什么？

　　案例讲是“在每个考评年度对各个子公司进行考核评比活动”。这是A集团对绩效考核的定位，实施绩效考核是为了在子公司进行考核评比，通俗地讲，就是进行考核排名，划分等级，然后再和员工的切身利益去挂钩，比如工资、晋升、培训、淘汰等。抱着这种思想去操作绩效考核，就很容易使管理者陷入为考核而考核的陷阱，使得他们认为所谓的绩效考核就是在考核表上打分，然后划分等级，仅此而已。

　　这会让管理者只愿意达到绩效管理的最低要求，就是做好纸面上的工作，而不去关心员工的考核指标是否能帮助他们改善绩效，是否能帮助企业提升绩效，也不会去关心员工在完成考核指标的过程中是否遭遇困难，是否需要帮助，是否需要资源支持，使得管理者完全忽略绩效管理是一个系统的观点，只对考核表格感兴趣，对绩效辅导、绩效沟通、绩效改进这些重要的环节却视而不见。

　　所以，曙光公司有必要重新定位绩效考核的目的。这个目的就是：帮助员工改善绩效，进而改善企业的绩效。在这个前提下，再去操作绩效考核，情形就会完全不同，管理者不但要关注员工的目标任务，更要关注目标任务与员工和企业的关系，关注自己该以何种角色帮助员工，关注员工在完成考核指标过程中的表现，并做及时具体的沟通，帮助员工清除前进中的障碍，使员工的表现始终在预定的轨道上，而不会发生偏离，即便发生了偏离，也能及时发现，最终朝改善绩效的目标前进。这样，员工就不会总是把“考核就是罚钱”一直放在嘴边，就会慢慢地对绩效管理表示支持，并积极参与。

　　绩效管理是谁的工作？

　　曙光公司在这个问题上也没有解决好。案例讲，“目标绩效管理方案的具体落地和执行的重任自然也就落在了企业管理部刘部长的肩上，刘部长则将这个重任委派给了他最信任的部门成员小赵。”从上的描述，可以看得出来，实际上，绩效管理的责任被一级一级地下放了，老总把任务布置给了企业管理部，企业管理部又把任务布置给了小赵，于是，老总和企业管理部刘部长就可以轻松地听汇报了，绩效管理这个“猴子”就爬在了小赵的肩上，这使得小赵倍感压力。

　　我一直都认为绩效管理是“一把手工程”，而非人力资源部或企业管理部一个部门的工作。实际上，绩效管理是整个企业的管理变革，涉及到从企业老总到基层员工所有人的利益，牵一发而动全身，如果仅仅把这个工作放在某一个部门，显然是无法得到有效推行的。

　　当然，把绩效管理看作“一把手工程”并不是让企业亲历亲为，而是说老总不能仅仅发发指令，听听汇报，还要在绩效管理实施的整个过程中表现出有力的支持和推动。作为企业管理部或人力资源部的拉拉队长，对之表示支持，并在实施的过程中，更多地参与与绩效管理有关的会议中，发表见解，表示态度，这样，绩效管理的实施会更加顺利，才有可能取得成功。

　　另外，把绩效管理看作“一把手工程”，并不意味着其他管理者就可以放手不管，只是等待任务。实际上，在绩效管理这个系统中，各级管理者都有自己的角色，都有自己应该承担的责任。所以，作为绩效管理体系的设计者小赵在改进建议里应该把这一部分作为重点内容，理清各级管理者的责任，使管理者认识到自己的职责所在，并真正承担起来，这样，小赵的压力就被管理者分担了，绩效管理体系也能得到改善和提高。

　　培训做得够吗？

　　一直以来，人们对绩效考核都持有偏见，都不太喜欢这个东西，更有人把它称作洋垃圾。那么，在这种环境下，我们实施绩效管理就必须做足功课，做好管理者的思想工作，使他们转变观念，改变对绩效管理的看法，从认为是“额外的负担”，到认为是“必须的担负”，从考核就是为了罚款，到考核的目的是改善绩效，从考核就是填表打分，到考核是完整的绩效管理体系的一部分，从管理者就是考核者，到管理者是员工的绩效合作伙伴，等等。

　　要想做到这些，小赵的工作还不少，一方面要做好培训工作，一方面要做好研讨工作，同时，在工作中，还要更多深入到直线管理者当中，与他们进行有关绩效考核的沟通，坚持不懈做好说服解释工作，使绩效考核真正回归到改善绩效的原位。

　　最后，还要再说一个观点：3个月还是3年？我经常与一些管理者争辩一个观点，我认为，你用三年能在绩效管理上做出点业绩，就是对企业的贡献，每当我抛出这个观点的时候，马上会被迎头痛击，“3年，企业能给你3个月就不错了。”现在，我还是坚持我的观点，也以此与小赵共勉：耐住性子，绩效管理不是一朝一夕的事，因为它是一个完整的系统！

绩效考评要在传统国企推行，一定不能操之过急，应首先逐步创造条件，再逐步开展。

　　绩效考评是一个说起来好听，做起来难的工作，而这个难度尤其是在中国的企业中体现的更为明显。这也就是为什么这么多的企业在国内、外咨询公司或其他外脑的帮助下推行绩效考评不理想的原因。深究其根源，其背后主要涉及到两个方面的原因，一个方面是操作层面上的原因，另一个方面是思想认识上的原因，操作层面上的原因可以通过措施校正，而思想认识上的原因则更需要具体的考评实施者对绩效考评有一个更加清醒的认识，至少他们需要比其他所有人认识都清醒才对。本案例中出现的绩效考评难以为继的现象正是上述两个问题的一个反映。

　　绩效考评工作为何难以为继？首先，从操作的层面上，我们应该更多地看到其尴尬前行的深层次原因。

　　（1）崇尚绩效的文化氛围需要被理性地接受。作为一家拥有几十年经营历史的国有企业，曙光公司本身并不具备很大的生存压力，员工也在这种传统的大锅饭文化氛围下习以为常得工作，而在管理的变革中，让企业突然一下子引进外界“先进”的绩效考评模式，必然是对员工内心接受过程的一个挑战。值得注意的是，这个接受过程不是简单开会宣传一下就能解决的，而是需要时间去慢慢引导。在本案例中，我们发现，企业管理部在授受该项任务时，对员工的心理接受过程认识不足或者是没有认识到其思想认识的复杂性，导致员工的抵触心理，最后使企业管理部成众矢之的。实际上，因为没有做好风尚绩效文化氛围工作而强行推广绩效考评，导致最终丢掉企业管理部部长位子的大有人在，笔者就亲自见到过好几起这样的事例。

　　（2）各层组织领导贯彻和协调力度不足以支撑绩效考评良性开展。在本案例中，我们看到，曙光公司为了响应上级推行目标绩效政策的号召，在落实本公司目标绩效管理工作时，由于高层领导对该项工作本身的重要程度认识不足或者过渡乐观，导致高层领导只是通过开会布置的方式，将这项任务简单下放给企管部部长，而部长又将其具体的绩效考评开展和责任下移给部门的员工。在这个过程中，由小赵为主导的绩效考评体系，既没有形成一个上下一致、达成共识的考评管理办法，也没有相应的考评组织体系作为有力支撑。在考评制度的制定、考评指标设置的方式以及相关配套制度的修订等保障措施方面都呈现出粗放、无序化的局面。而这样的局面直接导致企管部虽然推动着绩效工作的进展，但实际上推动乏力，各部门应付了事的现象严重；同时，因为缺乏相关部门的配合执行目标，出现了问题没有相应的组织部门来协调仲裁，导致考评争议没有明确的申诉渠道，员工将对考评工作的不满投射到企业部门经办人员身上。

（3）以罚代管是良方吗？对于企业来说，实施绩效考评的目的是什么？一项考评工作被单纯地被理解成了罚钱无疑让绩效考评本身的意义脱离了正常的轨道。企业应当明确，绩效考评本身的目的不是为难或是克扣被考评对象的工资、奖金，其真正的导向应当是激励员工向组织期望的行为模式转变，通过考评沟通教育员工，在员工心目中建立起一种积极向上的工作心态与良好的工作态度，而不是仅仅因为某项事项只管处罚不管教育。

　　从本案例中所反映的现象中我们发现，曙光公司在绩效工作执行过程中，出现了以罚代教、以罚代管的情况。这使得绩效考评偏离了初衷，不但没有达成改进和提升企业绩效的目的，反而在员工心中种下了阴霾的种子。几十年来的传统工作习惯在如此考评文化的会变得更加激进。

　　（4）绩效考评需要相应的配套机制。值得注意的是，绩效管理工作本身是一个系统工程，考评只是绩效管理的结果体现。只有在这个过程中具备相应的配套措施，制度、立场统一，才会给被考评对象留下公开、公平、公正、合理的印象，考评工作才有一定的群众基础。

　　在本案例的描述中，我们发现，绩效体系在考评指标建设、制度基础与执行措施方面存在着冲突。比如案例中所描述的“因为产品性质的原因，生产部要求工人们进入车间不可带有金属材质的东西，可后勤行政部门发放的劳动鞋确是带金属的，工人们穿也不是，不穿也不是。”这正是制度措施冲突的表现。这种冲突给被考评者留下一个不严谨的印象，影响了考评本身的公正性与合理性。另外一方面就是对被考评人的薪酬结构没有进行重新设计，使得被考评者没有绩效工资的概念，也增加了考评的难度。

　　（5）激励导向要正确。绩效考评本应该更多以正向激励为主，但很多企业在实际推行中却过分的强调了罚而不是奖。这种错误的认识使得员工无法通过物质、精神方面得到正向激励，从而进一步发挥自身的创新潜力和奉献精神。曙光公司的考评工作多是只罚不奖，最终使企业绩效考评工作偏离了激励为主的方向。物极必反，使得绩效考评难以为继。

　　（6）对不同部门的评价指标与难易程度估计不足。绩效考评最难的是对职能部门的考评，因为职能部门工作不易量化，而且许多工作要通过一段时间才能看得出绩效，因此其考评频次与考评指标设置与一线车间有很大的差别。此外，既便是职能部门之间差别也挺大，因此在设定指标时，应考虑到其部门之间的差异性。曙光公司绩效考评对职能部门的考评没有引起足够重视，导致一些部门考评出现不合理的地方，并出现一些不满情绪。

　　其次，绩效考评工作的开展还要避免认识上的误区。

　　（1）认为只要目标明确、上下达成共识、符合SMART原则的绩效指标，绩效考评推行就不会有太大问题了。而实际上绩效考评是一个完整的过程，不仅包括前期的达成共识、指标设定符合SMART原则,还包括绩效文化、与指标相关的管理制度与措施统一、激励为主、绩效考评组织保障等关键内容。

　　（2）认为绩效考评不会有大的阻力。实际上绩效考评会对被考评对象或多或少地形成收益上的差距，而对一个从未经历过绩效考核的国有企业来说，长期收入差别是没有拉开的，大家早就习惯了不患寡，而患不均的氛围，突然一下子拉开哪怕是很小的差距，都会对被考评对象产生思想上的巨大冲击，最后结果是，使考评实施者为自己的草率而付出了沉重的代价。

　　从以上两个方面可以看出，绩效考评要在传统国企推行，一定不能操之过急，应首先逐步创造条件，再逐步开展，否则，强行一下子全面推行，最终会是绩效考评者自掘坟墓，搬起石头砸自己的脚，使自身成为众矢之的。

                                                                                                                                        来源：《AMT前沿论丛》第51期