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制度管理制度
  • 创建:2007/3/7
  • 文章:777
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用好“三个杠杆”,留住创业精英
/赵日磊
【案例】
我是一家广告创意公司的老板,公司虽然已经成立4年了,但还处在创业的关键期,现在规模不算太大,40人左右。2015年的春天马上就要来到看,但公司的“冬天”也要来到了,因为春天是广告公司精英的“跳槽季”,自公司成立以来,我也经历了三次这样的精英“跳槽季”,每经历一次“跳槽季”,公司就像个瘫痪的人一样,什么事情也都做不成,就剩下我这一个“光杆司令”带着几个“小毛兵”奋勇前进了,此时,我总是会感觉到身心俱疲,但公司业绩却一般般。
于是,每年我会让公司的人力资源部门不惜重金快速地招聘一些外部的业界“精英”,但因公司规模较小,公司运营各个方面缺乏一定的规范性,招聘来的“精英”对公司的运营情况一时半会儿也不能马上熟悉过来,需要两到三个月的适应期,在这两三个月的时间里,我要对这个进入公司的新精英们进行很大力度的培训和指导,然后,他们才能胜任目前的职位与工作。
我……
 
 
绩效管理中的人和事
有观点这样定义工作效率:“工作效率就是合适的人做合适的事”。
这句话值得管理者认真回味。的确,只有这二者恰当匹配的时候,工作才会有好的结果,工作效率才会更高;反之,当你选择了不合适的人去做一件对他来说不合适的事的时候,你就是选择了失败。
绩效管理就是如此。它特别强调管理者的职责分工,比如绩效管理的推动责任在高层,而一般企业都把这个责任下放到人力资源部,由人力资源部去推动,这显然就违反了合适的人做合适的事的原则,显然,人力资源部一个部门的力量不足以推动绩效管理,实践也表明,这样操作的企业,在推行绩效管理的时候都遭遇了困难和失败。所以,我们在设计绩效管理方案和宣传绩效管理理念的时候,一定要分清楚各级管理者的责任,给各级管理者赋予恰当的工作职责,并使他们能认识和理解自己的职责,知道该做什么,知道该怎么做,让合适的人做合适的事,大家齐心合力共同推动绩效管理向深……
绩效管理必须被热爱,否则形同虚设
文/赵日磊
在我国的企业中,绩效管理是没有被热爱的。企业老总不热爱,中高层管理者不热爱,基层员工不热爱,甚至很多专业HR人士也不热爱,这使得绩效管理在实践当中处于一种尴尬的境地。
一方面企业为了达到某些目的,要求必须进行考核,一方面由于各级管理者并不热爱绩效管理,使得绩效考核脱离绩效管理而独立存在,没有上升到绩效管理的层面。
实际上,我们通常所讲的所做的都是绩效考核,而非绩效管理。即便绩效管理在某些企业得到实施,也只能落个形式主义的下场,做到最后,大家最关心、最愿意做的事情,永远都是考核打分,至于绩效计划、绩效沟通、绩效诊断,则很少有人关心,很少有人做。
于是,做来做去,绩效管理就和绩效考核划上了等号,完整的绩效管理体系就肢解成了绩效考核一个环节,成为大家的填表表演。这实际上和我们的管理者对绩效管理不热爱有很大的关系。
因此,笔者断言,绩效管理必须被热爱,否则形同虚设……
职业生涯设计心法:“画圆论”与“绘图论”
文/赵日磊
【题记】
回首自己曾经走过的职场之路,我一直在探寻如何才能更好地完善自己的职业生涯设计,这其中,“画圆论”与“绘图论”是最重要的两个心法。
15年之前,在刚步入职场不久的时候,我踌躇于迷茫之中,看不清方向,不知道自己的未来在哪里,为了更好地帮助自己安定心神,找到出路,我写出了《职业生涯设计像画圆》,我把职业生涯设计比作画圆,重点探索了圆心和半径的问题,也就是目标和完成目标的知识、经验和能力积累。
那时候我的圆心是什么我并不知道,但我清楚圆心一定是坚定的,所以我定下了长期的模糊的目标,也就是把绩效管理做成我的产品,用它支撑我的职业发展。
为此我不断延伸半径-“读书、学习、写作、实践”,全部围绕都围绕如何把绩效管理做成一个产品展开的。到目前为止,关于绩效管理这个主题,我写了不少于300篇的文章,出版了赵氏绩效三部曲,分别是《绩效魔方,一个HR眼中的绩效……
 
10年回眸,我是这样修行“知行合一”的
                ——10年咨询生涯总结与展望
  文/赵日磊
【题记】曾经,你所立下的所有誓言、目标和计划,都像是一面镜子,每当看到它的时候,它都会告诉你:无论你走多远,你都要记得你当初的样子!无论现在的状态是成功还是失败,你都要明白,和曾经的你相比,你已经走了很远!
一、咨询生涯的一面镜子:我的第一份目标规划
2007年1月22日,我正式进入管理咨询行业,到今天刚好满10年。10年的管理咨询生涯给我了很多,有痛苦,有困惑,有惊喜。现在回想起来,我把这些都看作是美好的事情。先从一张图说起吧,图1是2007年我刚进入管理咨询行业,按公司要求写的个人工作计划。
1.gif
……
【实战】六大关键问题,搞定关键绩效指标制定的流程和方法(下)
文/赵日磊
2.如何准确定义KPI指标
准确定义KPI的标准是数据定义无歧义、公式表述正确、达成共识和理解。一家装饰工程企业员工稳定率KPI的定义范例,如表4-4所示。
表4-4 KPI定义标准示意表
指标名称
计算公式
数据定义
单位
年度集团新员工稳定率
年末集团在职的年内招聘员工人数÷年度集团内招聘入职员工总人数
1、新员工指在2011.1.1-2011.12.31之间办理入职手续的员工。
2、人力资源中心过程做好相关人事档案管理;
3、考核时,由人力资源中心向总裁办以及分支机构提报相关档案和数据,进行确认。
%
3.KPI评分标准确定的方法
(1)确定KPI评分标准的规则。
在确定KPI评分标准时,通常采用3个档级的标准,分别是最低值、目标值、挑战值。具体标准可以参考以下规则。
①最低值为该项指标所能够容忍的底线,实际完成情况若刚好为最低值,则该项得分为0……
遵循“三位一体逻辑”才能做好绩效管理
文/赵日磊
绩效管理的推行是有严格的逻辑顺序的,如果违反了逻辑顺序,推行将遭遇困难,甚至走向方面,不但不能帮助企业改善绩效,反而制造混乱,给企业带来损失。很多企业在操作绩效管理时,就违背了逻辑关系,主要表现有:1、角色分配违反逻辑;2、流程设计违反逻辑;3、信息来源违反逻辑。要想使绩效管理得到有效的推行,我们必须认识这些逻辑关系,并理清误区认识,真正遵循好由“角色定位”+“流程设计”+“信息来源”共同组成的“三位一体逻辑”。
哲学的观点认为:维系人与人、事与事、人与事的根本所在是其间存在的逻辑关系,任何事情之间都有着严密的逻辑关系,离开了逻辑关系的维系,我们将陷入混乱的局面。
绩效管理尤其如此。
绩效管理作为一个严谨科学的管理系统,也有着极强的逻辑性,在PDCA(计划、实施、检查、调整)的各个环节都有着严格的逻辑关系,这种严密的逻辑关系是绩效管理有效性的保证。做……
经理人,请珍惜绩效辅导这条“生命线”
文/赵日磊
绩效辅导是绩效管理的生命线,绩效考核之所以失败,很大程度上是因为绩效辅导这个环节没有做好。
绩效管理是一个系统,拥有完善的流程,这个流程说起来很简单,第一步是绩效计划,制定绩效指标,第二步是绩效辅导,第三步是绩效考核和反馈,第四步是绩效诊断与提高。四个步骤非常清晰明了。
就是这样简单的四个步骤,却经常被企业忽略,老板关注的是结果,而不重视绩效管理的过程;直线经理关注的是人力资源部要求他们做什么,比如什么时候填表,什么时候面谈,人力资源部提出要求了,直线经理才去做,否则,只当没有绩效考核这回事;员工关注的是经理给自己打了多少分,这些分数是否公平地评价了自己的业绩。
实际上,我国企业在绩效管理工作上,仅仅做了第一个和第三个步骤,即设计考核指标,然后进行考核打分,很多企业连面谈都没有。为了考核而考核,这就违背了绩效考核的精神,实际上,填表打分只是绩效考核的……
关键字:职业生涯规划
团队就是 “在一起”
/赵日磊
什么是团队?什么样的组织形式才能成为团队?如何培养团队精神,形成合力,发挥团队的力量?
这些问题的回答只有一个答案:“在一起”。
当团队成员去做一个事情的时候,作为伙伴的你却以个人原因无法和他“在一起”,那么你们就不是一个团队;当一个团队成员的想法没有经过你的交换就直接使用在方案中,并且和客户见面,那么你们也不是一个团队;当一个团队成员非常期待你的帮助时,你却告诉他,每个人都有自己的分工,各管一摊,你不管采用什么办法,你只要结果的时候,你们也不是一个团队。
所谓“在一起”,有三个层面的意思:
第一个层面是形式上的“在一起”。当一个项目需要和客户沟通的时候,你们作为团队出现在客户面前,尽管分工不同,但是,你们以团队的形式出现,虽然你一句话也没说,一个观点也没有表达,但并不影响你们团队的形象。
第二个层面是信息“在一起”。作为一个团队,你们之间的信息全部共享,无论……
绩效管理“3+1对话模式
文/赵日磊
在摩托罗拉,绩效管理是一个分三步走的对话过程是一个根本准则,绩效管理实施的每一步都要遵循这个准则,从对话绩效目标到对话绩效辅导到对话绩效评估,对话是贯穿始终的关键词,根据这一原则,笔者结合自己的工作体会,把绩效管理的过程归纳为“3+1”对话的模式,其中的3为三步走的对话过程,即:对话绩效目标+对话绩效辅导+对话绩效评估,其中的1为“记录员工的绩效,建立业绩档案”,这是过程的控制,三步走的对话加一个过程的控制基本上涵盖了绩效管理的全过程。其实,“3+1”对话模式并不是什么新的模式,也不是什么高深的理论,笔者只是想通过这种方式帮助读者更好地理解绩效管理的流程,用更形象的方式概括了绩效管理的流程,希望能引发您的思考并帮助您更好地实践和传达绩效管理理念。
绩效管理就像是一个怪圈,一方面被描绘成管理者的圣经,被热情地提倡和宣扬,一方面又被管理者抛弃和回避,视为“鸡肋……
绩效管理的成功之道:“定量为基、定性为王”
文/赵日磊
绩效管理的成功之道在于“定量为基,定性为王”。
在绩效管理的实践中,量化是一个关键词,于是很多人把绩效管理等同于“成果主义”,认为“绩效主义”毁了企业,要大张旗鼓地去KPI。实际上,绩效管理与成果主义并不完全等同,在绩效管理,量化只是基本,只是沟通和改善绩效的工具和载体,定性才是王道,无论如何定量,最终都要归结到定性的层面。
由于这种观念的存在,使得绩效管理迟迟得不到有效的推行。其实,量化只是绩效考核的一个关注点,很重要,但并非全部。毕竟,有很多工作的确是无法量化的,而且越是难以量化的工作也是重要的工作。无法量化并不代表不能考核,不能量化的工作可以做到细化,也可以通过“时间、成本、质量”三个纬度进行转化和细化,还有一些工作可以通过流程化分段考核。
更重要的是,绩效管理的最终目的不是考核员工,而是改善员工的绩效,从这一点来看,我们也不能仅仅抱着量……
宽带薪酬设计的基本原理
文/赵日磊
整体性薪酬的概念
薪酬是指员工向其所在的单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿,是单位支付给员工的劳动报酬,薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬,具体如图6-1所示。
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图6-1 经济性薪酬示意图
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。 间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工,但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾……
绩效管理成功的关键在于做好过程控制
文/赵日磊
判断一个绩效管理体系成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分,分了等,也不在于你是否制造了直线经理为应付绩效考核而忙乱的局面,而在于绩效管理的过程是否得到了有效的控制,直线经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感,是否体验到了管理的快乐,愿意为绩效管理而付出更多,理由是他们需要这么做,这么做对他们有利,这才是判定绩效管理体系的设计是否成功的根本所在。
我们很多企业在操作绩效管理的时候,经常忘记过程,而是在特点的时间做特定的事情,也就是说在规定的时间做绩效考核,而对考核目标怎么设计、考核过程怎么辅导,考核之后怎么分析改善,这些事情则不管不问。这也是很多企业的绩效管理实施不好的重要原因之一。所以,要改变这种状况,我们必须重新回到过程的轨道上来,重新以过程的观点来审视绩效管理,做好过程的管理和控制。
而要使绩效管理的过程得到有效的控制,让直线经……
 “法典化”你学到的知识,发现学习的捷径
文/赵日磊
知识是价值增值过程中对信息、经验、背景的整合。这一过程始于我们的大脑(这一阶段被称之为“非法典化”的知识),然后通过讨论或文本的形式与他人分享(这一阶段被称之为“法典化”的知识)。
知识管理是一个系统过程,是组织把“非法典化”和“法典化”的知识价值最大化的过程。这意味着将“法典化”的知识纳入到数据库的管理。(摘自《麦肯锡意识》)
从上面的简单介绍中,我们可以清晰地得出一个结论,“没有与他人分享的知识”不是价值最大化的知识。
由此,我就想到了另外一句话,“知识不是力量,知识的应用才是力量”,说的也是这个道理。知识一定是在通过某种形式和渠道与别人分享并被应用于某种场合的时候才会价值最大化,才会形成一种力量。
经常会看到一些人求知若渴,不停地搜集资料,不断地建立各种知识管理文件夹。他们经常在与人交流的时候,炫耀自己多么富有,拥有几十甚至上百兆 ……
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