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制度管理制度
  • 创建:2007/3/7
  • 文章:777
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激动的咨询成果为何成为纸上文章?
/赵日磊
笔者在管理咨询领域从业几年,参加了很多管理咨询项目,目睹了企业管理咨询从激动到失落甚至痛苦的过程,从前期的观望到中期的参与到后期的激动,到咨询公司撤出后的纠结,很多企业都经历了这样一个过程。原本令人激动的咨询成果到最后就成为了纸上文章,被束之高阁,为什么?
本文结合笔者的咨询经历和感悟对其中的原因进行一些挖掘,希望对大家有所启发。
1、咨询的深度和高度与现有人员素质相距甚远
管理咨询要么从战略出发,要么从企业系统运营出发,内容战略、企业文化、平衡计分卡、绩效管理、流程优化、组织设计、品牌营销、全面预算等,这些内容组合起来,足够一个企业管理者学几年的,短短几个月的项目周期,想把这些东西都装到管理者的脑子里,绝无可能,甚至10%都很难实现。
作为咨询顾问,也是要通过MBA学习、前辈经验传授、熬夜苦读以及大项目历练,才勉强知道一些名词,甚至名词背后代表什么都容易……
充分准备保障面谈成功
文/盛高咨询合伙人 赵日磊
绩效面谈是绩效管理的改进环节,是经理和员工一次正式的沟通机会,是双方探讨成长与成功的场合。它与平时的绩效辅导不同,平时的辅导主要关注员工日常的行为,发现行为出现偏差及时纠正,而绩效面谈则是双方探讨如何更能成功的机会。
通过绩效面谈,上下级对目标方向进一步明确,对员工的不足给予建设性的建议,并帮助员工制定改进计划。
一、绩效面谈的障碍及原因分析
一)绩效面谈的障碍
1、很多企业的绩效面谈就是把绩效非常差的员工找来谈谈话,了解具体情况,帮忙分析一下低绩效原因,对绩效改善效果并不显著。
2、绩效面谈没有计划,也没有记录,都是非正式的,为了应付人力资源部的检查,简单说几句,在面谈表上签字应付了事。
3、经理对以下三种员工的面谈比较困难:
1)工作认真但绩效较差的员工。对于这类员工,经理害怕伤害员工的积极性,不愿意过多指责,但是又想不到更好的办法。
2)各方面显示绩效平……
高绩效咨询,强化参与感,带来持续改变
                   ——采用教练式咨询方式给客户更好的咨询体验
                   文/盛高咨询集团合伙人 首席知识官 赵日磊
一、管理咨询项目面临的五重挑战
1、    顾问理性VS一把手感性
管理咨询对企业是一场变革,这场变革对企业的整体格局提升非常重要,因此,无论咨询需求的发起人是谁,最终要体现一把手的意志,要在动态中把握一把手的心理,关注到他的需求点,并不断满足。
实际上,企业一把手通常都不是理性的,那么,咨询顾问的理性思维如何和非理性的一把……
关键字:业绩管理
营造绩效导向的氛围,提升管理者绩效领导力
                     ——让员工爱上绩效管理
/赵日磊
绩效管理是一个让人又爱又恨的管理话题。
爱它的人把它当作一个高效管理平台。在这个平台上,经理和员工建立绩效合作伙伴关系,经理和员工一起理解和认同企业的战略目标和企业文化;一起梳理员工的岗位职责,使之更加丰富化和富有挑战性;一起制定绩效考核指标;一起分析可能存在的外部障碍并制定排除策略;一起检查绩效指标完成情况并制定改进计划,最终让绩效管理成为一个双方共同提高的机会。
恨它的人把它当成企业控制员工的手段,把绩效管理当成企业对员工进行扣分罚钱的工具。于是,人们害怕它……
扔掉拐棍,独立思考,化繁为简
                     ——管理诊断调研思考
盛高咨询 合伙人 赵日磊
一、    一直以来,在管理诊断中我们有很多拐棍
1.  我们有“战略组织人”的框架,这是个大拐棍,我们经常会把我们的思路往这个框架上套。
2.  我们有未调查清楚先做惯性假设的思维习惯,比如这个企业要做的其实就是组织绩效薪酬,所谓3P。
3.  我们有各个模块的操作框架,我们喜欢把一些东西往里面装。
4.  我们有非常系统细致的调查问卷,我们经常会不加……
 
【某建筑设计工程公司总分管理模式设计案例】
A-客户企业简介
某建筑设计工程有限公司,主要客户以全球500强及欧美外资公司为主,客户从事的行业涉及到电子、IT、汽车、银行、证券、基金、保险、教育、出版社、医药、日用品、律师业、航运、广告、餐饮、食品、传媒、服装等。主要服务项目包括办公楼、厂房、实验室、技术中心等的室内装修装饰工程。835173526
总公司位于北京,在上海、广州、深圳、成都、天津设有分公司。
B-关键咨询需求
近几年,公司业务发展速度非常快,从5年前不足5000万销售业绩,一个分公司,发展到年销售业绩超3亿元,5家分公司。
伴随业务快速成长,公司的管理问题日益凸显,主要表现在总公司各部门职责不清、管理关系换乱、总公司和子公司间衔接配合不力、互相指责,公司一直以来都把主要精力放在业务拓展和项目实施上,放松管理知识的沉淀,缺乏系统性的管理制度、流程与标准,同时,各级人员的管理理……
 
用艺术思维解读并购中股权结构设计
——关于融创收购绿城、阿里入主恒大的几点思考
文/盛高咨询项目经理 魏涛
一、案例背景
案例1:2014年5月22日,绿城中国(以下简称“绿城”)和融创中国(以下简称“融创”)发布公告,融创以62.98亿港元的价格收购绿城24.313%的股权,创造了中国房地产行业有史以来最大并购案。收购完成后,融创与九龙仓并列成为绿城中国最大股东,绿城中国创始人、董事会主席宋卫平的股份由21.871%降至10.473%,和一致行动人寿柏年共占股18.459%。
案例2: 2014年6月5日,阿里巴巴注资12亿元人民币购买广州恒大足球俱乐部50%的股权,与恒大集团并列成为第一大股东。而非此前谣传的阿里巴巴入主绿城俱乐部,占有49%的股权(绿城占有51%的股权)。同时,恒大宣布,未来还会引进战略投资者,……

 

采用教练式咨询方式给客户更好的咨询体验(全文下载)

 
采用教练式咨询方式给客户更好的咨询体验
                    ——咨询项目管理经验分享
            文/盛高咨询集团合伙人 赵日磊
七、             高效咨询项目过程控制
宣言:我是高绩效咨询顾问,我不是在开会,便是在准备开会,不是在开会,就是在去开会的路上!
采用教练式咨询模式控制项目过程:
……
 
 
采用教练式咨询方式给客户更好的咨询体验
                    ——咨询项目管理经验分享
               文/盛高咨询集团合伙人 赵日磊
六、             高绩效项目经理的10个特质
1、    独立思考
面对客户的问题,高绩效项目经理经常……
 
 
采用教练式咨询方式给客户更好的咨询体验
                    ——咨询项目管理经验分享
/盛高咨询集团合伙人 赵日磊
五、             项目团队角色分工
1、项目总监-打单人,界定问题、提出解决方案、项目规划、选人、掌控进度、质量、客户满意度。
项目总监通常是项目的打单人,前期和客户洽谈并影响客户签约,与客户一起界定管理问题,提出整体解决方案,对项目进行规划,选定项目经理和咨询顾问,对项目总体进度和质量进行掌控。
那么,什么是一个好的项目总监……
 
采用教练式咨询方式给客户更好的咨询体验
                    ——咨询项目管理经验分享
/盛高咨询集团合伙人 赵日磊
三、             咨询顾问面临的挑战
1、自我成长的挑战
咨询顾问要重新建立思维框架,能够快速形成对问题的判断,从错中复杂的信息中梳理有用的信息,形成分析思路,这就要求咨询顾问有系统化思维并具备聚焦问题,形成目标的能力,化繁为简,跳出海量信息,抓住核心关键,形成解决思路。
咨询顾问要拓展自己的知识领域,仅仅知道绩效……
 
采用教练式咨询方式给客户更好的咨询体验
                    ——咨询项目管理经验分享
/盛高咨询集团合伙人 赵日磊
一、             管理咨询项目面临的五重挑战
1、    顾问理性VS一把手感性
管理咨询对企业是一场变革,这场变革对企业的整体格局提升非常重要,因此,无论咨询需求的发起人是谁,最终要体现一把手的意志,要在动态中把握一把手的心理,关注到他的需求点,并不断满足。
实际上,企业一把手通常都……
 
 
管理现场:一次设备安装引发的管理思考-老张该怎么办?
/盛高咨询合伙人 黄斌元
 
企业背景:
T公司是一家位于上海市浦东的农蔬果食品配送企业,专为企事业单位食堂配送食材及生活用品。该公司为典型的夫妻创业模式,男主外女主内,经过十多年的发展,已经成为一家服务数百家企事业单位,拥有300多员工的公司。
人物:
小高:30出头,爱耍小聪明,是老板妹夫的表弟,浦西分公司经理,负责浦西市场开发,另外兼任IT部负责人。
老李:在公司工作6年的老员工,50来岁,行政部经理,负责行政办公用品及IT设备的采购,做事不紧不慢,有点拖沓。
老张: 40多岁,去年底空降的总经理,来公司刚满半年。
起因:
为适应业务发展的需要,公司于几个月前启动了ERP项目,目前已接近尾声,准备上线了。公司分管运营的张总在生产现场检查时发现,生产线上还有不少地方没有安装记录取数的电子扫描设备,这些缺陷将直接导致E……
案例分析:明确定位,完善服务,强化执行
盛高咨询集团合伙人/赵日磊
【案例】
我在美容行业打拼多年,在本地拥有四家连锁美容院。这几年来,随着从业者越来越多,竞争日趋白热化,生意越来越不好做。去年我们三家店亏损,一家店勉强保本,情况不容乐观。我一直强调的是服务的温馨感,但现在在激烈的竞争中经营不利,一些朋友建议我应该借鉴其他美容店,用高压培训来打造狼性氛围。于是,我专门从外部引入人才担任培训总监,并直接对我汇报工作,希望通过建立强有力的培训系统来鼓舞士气,调动员工的工作热情。培训总监制定了一整套培训体系,每天早中晚各个分店员工都在店门口做操,跳统一的舞蹈,喊专门的激励口号,有时还会围着附近的社区边晨跑边喊口号,同时不定期开展一些拓展训练。员工无故不参与这些活动的,考核上等同于旷工。然而,这些培训手段不仅没有促进业绩的提升,反而带来急剧的人员流失,甚至有两个店长都向我提出辞职。我现在该怎么办?是彻底……
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