首都国际机场信息化建设的启示（下）
在IT规划之初，IBM公司的咨询顾问分四个层面分解了首都国际机场的整体信息化构架：业务信息、应用软件系统、IT组织与流程、IT基础设施。具体规划方面，在对首都国际机场业务本质及业务发展战略的理解上，兼顾了首都国际机场信息技术现状、IT部门未来的业务定位、未来的应用系统架构与系统规划，最后在这些基础上安排信息系统具体的实施计划。
与其他运输行业类似，在机场信息化中，与机场航空性资源利用效率相关的各种信息都可能是航空业务的关键信息。从进港航班落地到出港航班起飞，机场及各驻场单位围绕飞机、旅客、行李所开展的每一项作业都可以影响相关机场资源的应用效率。
正如笔者在去年9月的《物流》专栏里面提到的那样，机场与航空公司一样对整个航空供应链拥有的数据的控制力是相当有限的（详见笔者的《转型为航空物流企业真的有捷径吗》一文）。而且除非特别约定，任何机场无权使用旅客详细情况等属于航空公司商业秘密的数据，而对这些数据的深入分析有助于机场规划非航空方面的业务的拓展。所以，任何机场在做信息化方面建设的时候，数据质量不高是困饶机场航空业务信息处理中存在的主要问题！
虽然简单的航空业务应用系统已经可以基本满足目前国内机场正常运行的基本要求，但当时的航空业务应用系统不能适应首都国际机场要发展成为国际型中枢机场运行的要求。这一方面是当时的航空业务系统不能满足非航业务需求的情况，并一方面也受到技术问题的影响。在IBM的IT规划之前，当时的非航业务系统总体落后（系统应用水平、部分系统落后；财务、零售系统的选择缺乏统一规划；业务系统与财务系统彼此独立、缺乏有效协同），与基本满足需求的航空业务应用系统有迥然的区别。而正如前文讲到的那样，非航空性收入的发展增长缓慢已经成为首都国际机场真正的心腹之患。
所以，IBM的IT规划主要集中解决航空业务运行系统、非航空业务经营系统与管理系统的有机整合以及引入数据仓库技术，提供从运行质量、运行效率、财务管理质量、人力资源利用、设备库存管理等各方面进行更加深入的数据分析与决策支持的能力。并且建设ERP（企业资源管理）系统，不仅支持账务、设备库存记录等事务性的管理工作，而且能够进行系统的绩效考核、财务分析、决策支持等更深的层面；同时，通过延续到
需求导向，规划为先是成功的关键
1999底北京首都国际机场经重组变更设立为北京首都国际机场集团公司，并作为独家发起人，以发起方式设立了北京首都国际机场股份有限公司。北京首都国际机场股份有限公司于1999年10月15日在中华人民共和国北京注册成立，拥有并经营北京首都国际机场。2000年1月北京首都国际机场股份有限公司对境外投资者发行了H股股份1,346,150,000股，该股票于同年二月一日在香港联合交易所有限公司(“香港联合交易所”)挂牌上市交易，股票代码0694.hk。在信息化咨询、上线的近2年来，由于投资人对首都国际机场的发展充满信心，近2年来股票走势一直表现优秀。
首都国际机场近2年的信息化实践收获的不仅仅是高仰的股票价格。受惠于机场交通流量大幅增长，截止
我们总结首都国际机场信息化建设的成功经验时，发现首都国际机场成功的关键在于：“需求导向，规划为先。”从总体上看，中国企业普遍缺乏对信息系统在企业应用的整体观念，对信息化工作往往缺乏总体规划，实践中关注的是某一个业务环节或者某一个功能的信息化，注重单元技术和短期效益，头疼医头，脚疼医脚，应用系统实施东一块、西一块，整体集成和沟通程度不高。所以，首都国际机场能从规划入手进行信息化建设，应该说是有先见之明的。
之后首都国际机场采用基于开放标准的商品化消息中间件产品进行应用集成；再开始整合分散的航空业务运行系统，提高数据质量；最后开始以ERP为核心完善经营管理系统，提高经营管理能力等过程都顺理成章了。
3大步架起IT规划桥梁
总结首都机场的经验，我们可以看到，企业IT规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的目标与功能为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业的信息化愿景（Vision）、目标、战略，作为企业信息化的纲领性文件，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源。
一般来说，IT规划有其自己的方法论和规划重点。IT规划方法论，应该是体系化、逻辑严密地对企业战略、运营、信息和IT技术进行系统的诊断、创新和设计的方法、工具、案例、专家经验的综合体，包含一系列的、可供具体项目选择和定制的模块。一般来说，IT规划应包括，3大步，18项工作内容，帮企业架起管理和IT的桥梁。
IT规划的重点：
1、IT规划的第一步要求对企业信息化现状有清晰的认识
完整的信息化应用包括三个层面的内容：IT战略、IT管治和IT架构，对企业信息化应用现状的评估也是从这三个层面入手，全面进行评价。
2、在对企业信息化应用现状进行评估的同时也要求对关键需求进行分析
很多企业信息化具有鲜明的行业特点（比如机场），没有成熟的软件可以完全覆盖，很多企业选取“Best of breed”的方式进行建设，这一方面要求对企业关键流程进行梳理，确定关键需求，另一方面也要求对不同系统的功能进行清晰的界定。
3、原有系统的整合将是企业IT规划的一个重点内容
比如系统之间如何整合？数据交换标准如何确定？应该达到什么样的集成效果？对集成技术和产品有什么要求？
4、设计清晰的企业IT应用蓝图
根据本企业的信息化现状和行业需求特点，参考其他企业或行业IT应用蓝图，设计具有本企业特点的IT应用蓝图。
5、为了保障IT蓝图的实现，企业应该有合理的IT治理体系
企业信息化IT治理体系应该解决三个基本问题：识别梳理企业的IT管理流程体系；对重要的流程进行详细设计并实施；建立IT队伍的建设、培养、考评和激励机制。
因此，我们企业进行IT规划，不仅是需要企业信息化的一个指导纲领；也是行业信息化现阶段的首要问题；更是对企业战略、组织、流程、数据/信息/情报、应用系统和信息技术的系统性思考，以达成管理与信息化的共识、降低风险、节约成本，从而促使IT与企业战略紧密结合，为增强企业竞争力服务。
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