四大研究之：TNT—全球邮政崛起的轻骑兵

以欧洲快递市场霸主自居的TNT，一直是国内所谓快递四强（UPS、FEDEX、DHL、TNT）中暴光率最低的一家。美国同行UPS、FEDEX在增加航线、单飞准备、枢纽设立等折腾的沸沸扬扬的同时，TNT不声不响的按照自己的路在走，逐渐完成了自己在中国国内市场的布局：弃京入沪；与邮政、南航结盟；设立安吉天地……

 

但是与国内对FEDEX、UPS的美誉不同，TNT走的这些道路在业内褒贬不一，一方面有人说TNT一开始走对了路子，然后就开始出现偏差，见到伙伴发展了，自己开始着急了，然后就又走上了冒进的路子；一方面有人说TNT没有发挥自己最大的优势以及核心的东西，反而去和别人拼自己不足的地方；另一方面又有人说TNT是准备单飞的三家外资快递中准备最充分的一家。

 

从2001年开始笔者一直在研究这几家公司的发展，笔者认为站在全球的角度说，TNT走出了一条独辟蹊径的道路，而这条道路是整个全球邮政界可以借鉴的道路。

 

并购而生的骄子

与德国邮政、丹莎货运、敦豪速递、瑞士德迅集团（K&N）等物流巨头一样，TNT的诞生也是当年欧洲物流并购大潮的产物。

1981年，荷兰进行了邮电的政企分开改革，建立了邮电公司。1989年，邮电公司上市，政府持股65％。1995年增发股票，政府持股比例降到45％。（现政府股份下降到10％）。

此时的欧洲正进入80年代以来经济增长最迅速的时期。由于利润率的上升，越来越多的企业发现规模化是一个成功的要素。加之90年代以来，世界上各行业大型企业之间的并购浪潮和网上贸易的迅速发展，使国际贸易的货物流动加速向全球化方向前进。为适应这一发展趋势，1996年，荷兰邮电公司以7亿英镑收购了TNT跨国速递公司。随后1998年，实行邮电分营，分开后的荷兰邮政又兼并了十几家大型公司，成立了荷兰邮政集团（TNT POST GROUP，简称TPG），完成了一个地方性的邮政公司初步由连横合纵式的并购成为欧洲数一数二的大型物流集团的过程。

2001年，对于TPG来说是值得记忆的一年，标榜挽救饥饿的U2音乐发烧友彼德•贝克接替埃德•斯基玻维出任CEO。这一年中不但TPG的规模化进程走到了极致，2001年-2002年就涉及到17宗收购和结盟活动。这些并购使得TPG通过更大的规模经济降低了成本，并且成功的防止了其他竞争对手的恶意收购。另一方面，阿尔卡特的物流单子的签署也给了TPG进军企业物流市场的信心和经验。

自此，TPG开始在邮政的基础上，大力发展物流和快递业务。2001财年100亿欧元；2003财年119亿欧元；2004年销售收入126亿欧元。TPG走上了一条快车道，也逐渐成为欧洲物流市场上一个不可或缺的力量。

 

立足企业级物流市场

TNT的快速发展一方面得力于近乎疯狂的并购，但另一方面也因为选择了差异化的市场定位。TNT并没有将自己定位于是UPS、FEDEX、DHL竞争的死去活来的对手，而是选择面对比较不同的市场，甚至也一直在于竞争对手共享资源。比如TNT就将自己的马尼拉-香港之间的运力和的FEDEX的田纳西州孟菲斯-亚洲之间运力进行交换。

如果说UPS是用并购和扩展构建的最完善的网络大举进军物流市场，有选择的发展货源行业和航线； FEDEX则借助最强大的机队力量继续“无所不包”；TNT则就是全面进军企业级物流市场。

  

现在TNT专注的快递业务有几个方面：高科技产品物流（电子产品、电子零部件和半制成品）；快速消费品物流；化工产品物流；生命科学领域的物流。而物流业务则重点关注于企业物流方面，TNT物流公司在收购美国 CTI 后成为全球最大的汽车物流供应商。截止到2004年共签订了1,070 份物流合同，客户遍布31个国家，拥有341个仓库，可支配的仓储面积达520多万平方米、专业化运输车 7,500多辆，雇员 30,000 多人。

这种差异化的定位帮助TNT在东南亚取得了很大的成功。在快递方面拿下了东亚运动会的检验物流的单子，而汽车物流方面则更加成果喜人。位于泰国的TNT物流公司赢得了五十菱汽车公司(Isuzu Motors)一份为期5年的合同，为其提供增值服务，包括以组装件(Complete Knock Down)方式从泰国向五十菱汽车公司全球工厂出口零部件和组件。该合同总价值4,000万欧元，是迄今为止泰国第三方合同物流提供商所获得的最大一笔汽车物流合同。TNT 物流公司将以标准化方式包装汽车零部件，并用货运和海运集装箱将其运送到菲律宾、马来西亚、南非、肯尼亚、埃及、突尼斯、哥伦比亚，厄瓜多尔和智利等地，为当地工厂所用。

与此同时，TNT物流还与米其林Siam营销有限公司签订合同，为该公司在泰国的两家轮胎生产厂及其附属的内销和出口仓储设施提供物流服务。 根据新合同，TNT物流将管理进出米其林Siam下属两个工厂所有轮胎的运输和清关，同时还将监督米其林Siam下属两个主要仓库内销仓库和出口仓库的运营。

 

HUB受限邮政开路

在之前我的专栏里面曾经分析过，对于快递的关键成功要素来说，有六种：多种模式的运输能力（提供航线齐全的全货机和腹舱，公路运输的能力）、流程效率（全货机航线、分拣中心、全天候24小时运作）、品牌（品牌宣传、统一的服务模式、统一的价格策略）、IT系统（统一规划的信息系统，具有标准化、可靠性、兼容性和可扩展性）、服务质量（完善的绩效考核及质量监控体系、质量管理认证）、地面运输网络（建立同城网络、建立若干城市的市内投递站）。从中我们可以清晰的发现，航空快递比航空货运要求更高的分拣环节业务能力。

所以，这就决定了承运商必须在区域内布置运输网络，他们必须用HUB连接物流业务。与传统的邮政运输操作理论（接力式传送）不同，航空快递公司则大多都采用一个24小时运作的转运中心组织起区域的网络。简单来讲就是快递公司根据自己业务的实际情况在中心地区设立航空转运中心或分拨中心（Hub）。各地收集起来的快件，按所到地区分拨完毕，装上当天最晚的飞机。当晚各地飞机飞到分拨中心，各自交换快件后飞回。第二天清晨，再由最早的航班送往目的地，并由各地分公司用汽车送到收件人办公桌上。这种方式看上去似乎不太合理，但由于中心分拨理论减少了中间环节，快件的流向简单清楚，减少了错误，提高了操作效率，缩短了运送时间；集中处理快件可以获得在处理设备、系统和人员等方面的规模效应。

正因为如此，各大快递都非常重视HUB的建设。像去年新签订的中美航空协议就特别加上一个“允许航空货运公司在对方领土内建立航空转运中心”的条款。正如UPS董事长兼ＣＥＯ迈克•埃斯丘04年8月3日在美国交通部演讲开篇提到的那样：“在新的中美双边航权协议中，谈判双方均对航空转运中心在进一步实现全球贸易同步协调中的关键性作用表示认可，这一点具有特别突破性的意义。”

自从建立了TNT CAPS/Baan供应链优化软件之后， HUB资源就成为了TNT公司发展过程中的瓶颈。TNT在欧洲主要有两个HUB：列日欧洲空运中心和戴文陆路转运中心，而在亚洲则设立在新加坡。随着业务量的不断增加，04年开始TNT实施了一项为期6年、总投资9400万欧元的发展计划，对其列日空运中心进行扩建和设备升级。该项目一期扩建工程投资额为3600万欧元，将于2005年年底前完工。针对TNT位于荷兰戴文的欧洲陆运转运中心所进行的扩建和设施升级工程投资额为1,400万欧元，将于2005年10月完成。这两项重大投资计划将进一步提升TNT在欧洲的航空和陆路运输网络的业务处理能力。

由于HUB资源有限，TNT不得不重新拿起邮政的王牌来弥补这方面的短板，毕竟全球邮政是一家。TNT在2003年大举进入德国、英国、比利时、丹麦等国邮政市场，先后收购了WerbeagenturFischer公司、Blitzpunkt公司以及PostDanmark公司。收购的结果，不但使TNT在德国的不带名址的邮政网络覆盖了1650万个家庭，并且间接进入了东欧市场。

 

保持直邮，互补并购

进入04年以后，全球物流、快递市场逐渐分划为以欧洲为代表的成熟市场和中印为代表的新兴市场。在成熟市场中，TNT和DHL共同的竞争对手UPS在过去10年里已经投入了超过10亿美元。UPS向欧盟提出申诉，希望欧盟能够结束TNT在信件分送领域的垄断地位。FedEx在1992年退出欧洲市场以后，又在1996年卷土重来。

在继续发展直邮的同时，2002年以后，TPG的并购的重心其实已经逐渐变成补充自己的核心竞争力。合并过程与其说是大型购并，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产，这些活动使行业合并呈线性增长。04年TNT收购Wilson就是其中最好的例证——TNT集团以23.5亿瑞典克朗(折合2.57亿欧元)完成对Nordic Capital投资公司旗下的全球货运公司Wilson物流集团的收购。该公司总部位于瑞典，在28个国家提供强大的全球货运业务。

但与此同时，由于没有可以窥测未来的水晶球，TPG也在如何发展非核心的新兴市场，扩充自己的版图。而这时候TNT重点注重考虑的因素是：安全和成本。也就是说，采取怎样的投资结构来降低投资的风险，和采取怎样的方式来降低企业进入新兴市场的代价。

所以我们看TNT的策略，不管是开始与中外运的合作，还是现在采用特许经营方式过渡到2005年，都是这个思想的最好诠释。由于汽车物流对比快递业务相对成熟，所以TNT现在的策略还是重点发展汽车物流业务。我们看到，TNT的官方说法汽车物流占到总物流业务的90%以上。TNT在中国的员工，快递领域的员工数是1000，在物流领域有4000名员工。

从这个角度上说，搬入上海时承诺的投入的2亿美金可能更多的会投向物流，而快递业务则可能会继续观望。

推荐到鲜果：