[原创]我的ERP顾问生涯（六）

（六）

客户JMD，是一家生产酒店日用品的港资企业。在东莞、深圳和珠海等地都有生产工厂。听我们的售前顾问说，这个项目可以使用“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫”来形容。竞争这个项目的ERP软件厂商，包括国内几家著名都有参加，还有SAP one。其实我们公司是最后得到信息的，在客户基本上需要签单的时候，我们公司销售人员得到这个消息后。争取到了演示的机会，没有想到，客户很快就与我们签单了。后来，听客户ERP负责人讲，主要是客户总经理（小老板）看到我们公司软件啤机排产管理功能后，决定购买的。

此客户在2004年7月已经签单，开始的时候，主要是客户香港公司使用，由香港的顾问负责实施。在实施的过程中，客户方只是一个财务经理（香港ERP负责人）每周抽出1天左右的时间进行分销试行。我们公司软件一个大的缺点就是系统本身提供的一样单据样式太次，开发过程中，没有进行打印测试，有些单据必须需要用户重新设置后，才能使用。我们公司自己开发的报表设计工具太过于复杂，而且开发效率非常低，常常应为这个导致项目进度迟缓。

这样要死不活的拖到2005年8月底，客户ERP项目负责人受到公司高层的压力。决定转移实施重点，开始先在东莞工厂进行人事、考勤和工资计算的系统实施，后进行分销和制造部分。

这个项目大陆部分，原计划我负责分销和制造，另外一个财务顾问负责人力资源管和财务部分。在2005年7月份，财务顾问离职。本来公司财务顾问就少，我只好硬着头皮上。以前，电话跟进过客户问题，没有这样独立去实施过。我只好根据分销和制造实施方法和步骤，按步就搬的进行。客户东莞工厂负责人，以前在其它工厂有过ERP 推行经验，所以这个实施过程质量和范围控制都在计划之中，唯一不足的是，软件本身设计是，对转班设计不合理，需要重新修改、导致ERP实施延迟。不过，客户JMD人事、考勤和工资模块，还是在2006年1月正式上线、结案。我常常对我同事讲，这个项目的阶段结案，纯属意外！

原计划，在推行人力资源管理的时候，从11月开始进行分销和制造的实施。可是客户ERP负责人认为，这样实施任务太重，没有办法进行。决定在人力资源上线后开始分销实施，另外一个问题是，客户ERP负责人，自己先熟悉整个、系统流程和功能后，在进行公司内部培训，这样导致项目周期很长。

前面已经讲过，再实施客户CC项目失败后，我就计划离开公司。我们公司顾问之间交流很少，所以做得很累。部门经理也很少组织大家一起交流交流经验（突然想起，在公司近2年的时间内，部门没有举行过一次集体活动），有时候，与部门经理讨论在实施过程中遇到的问题，从客观上讲，是系统本身的问题所致。但部门经理经常说：你不要站错立场；谁发你工资；老板请你的价值何在；你顾问的价值何在？.......这些话，真让人吐血。大家本来在公司内部讨论问题，若在这个时候都不能说出真话，公司产品如何改进、提高？部门经理动不动就是“你的价值何在？”，让人生气。

后来很多时候，我故意与他争吵。希望他能开除我，不是想要公司的赔赏，一是想看看他有没有这种气魄；二是给他一个重新树立威信的机会（其实，很多顾问已经不服他了－－不管是能力还是为人）（毕竟，刚进公司的时候，还是教了我不少东西），可他始终不下手。没有办法，我只有辞职离开－－2006年3月10日。

辞职后，本来打算离开东莞，去中山的一家公司。3月10日，正在公司收拾行李回家，一个朋友打电话问有否去深圳工厂做QAD维护的兴趣。开始的时候，一点兴趣都没有，只是礼貌性的打个电话联络了一下，想回家休息一段时间后去中山。没有想到，深圳工厂星期天又打电话，要我的简历。盛情难却，随便将jobcn的简历发了1份，还错误百出。接下来一个礼拜，两次面试，居然成功了。这样，3月20日又开始上班了。

今年5月中旬，客户JMD大陆ERP负责人打电话问题，为何打电话卓X公司没有人接？而且打电话到香港，说公司在重组？问得我莫名奇妙。咨询原来的同事才知道，5月12日，老板壮士断腕决定关闭公司，以整套系统占25％股份，其它由公司高层出钱占股。

听到这个信息的时候，心里挺难过的。老板1千多万的投资没有没有收回不说，一个本来很有希望、很有行业特点的ERP可能就这样消失；另外，购买软件的客户，真是很惨。不过后来听说，公司一些技术骨干接手公司继续经营，这对客户，应该是一个不好中的好消息了。

国庆的时候，客户JMD东莞ERP负责人找我，说人事系统有问题。问他为何不直接找卓X解决，才知道他们公司有与金蝶公司签约了。听到后，我真是头就大了，他们公司也太随意了。真是有钱花不完。

开始听说12月份分销部分上线；11月份听说因为零件说明字段不够需要金蝶修改系统；今天又听说成品需要重新进行编码......真是椰子壳打头，头痛。

祝客户JMD之ERP项目好运。

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