[推荐]谁来领导独生子女－挑战人力资源管理

第一部分：独生子女代正在兴起

一，独生子女正在被“妖魔化”

中国的在总量上已经超过一亿，每年，独生子女正在以千万的数量级进入社会。但社会对这一代人给予了许多负面的评价：
 娇生惯养Ø
 好吃懒做Ø
 自私专横又胆小如鼠Ø
 高分低能Ø
 有才无德Ø
 依赖性强，自力能力差Ø
 心理承受能力差Ø
 不愿意接受批评Ø
 感情淡漠，不忠诚Ø
 自以为是Ø
 沉迷于网络，做不切实际的幻想Ø

然而，他们又是如何评价我们这些上一代人呢？在他们看来，我们是：

 自以为是。Ø
 不懂得享受生活的工作狂。Ø
 你争我斗，拉邦结派。Ø
 喜欢说教，教育别人是一套，对自己却是别一套，两张皮。Ø
 什么事要十拿九稳才做，宁愿受穷也不冒险Ø
 凡是都要看别人脸色，不知道什么是自己要的。Ø
 谁官大就听谁的，谁钱多就对谁好Ø
 为人只说三分话Ø

社会学中曾经有一个词，叫代沟，用来表达代与代之间的冲突。然而这一次，整个社会所表现出来的态度，好像我们这一代人与独生子女代之间，横亘着不是代沟，而似乎是天与地之间无法交流的隔绝。
我们以纯洁的天空自居，以正统自居，以主流自居，以正确自居，在我们的眼里，他们就象是被污染的大地，是莫名其妙的一代，是自我张狂的一代，是只知享受的一代。
一句话结论：独生子女代在整个社会中，正在被有意或无意的“妖魔化”。

二，中国企业家完全没有做好领导独生子女的准备，他们在未来的员工与顾客前表现出了不应该有的冷漠与傲慢记得三年前，我对一位著名企业家说，谁能够领导独生子女，谁才能够领导21世纪的中国企业。他愣一下，显然，即使是在领导中国优秀企业的他，也没有想过这一问题。三年过去了，当我再次提出这一问题时，仍然有很多企业家一愣。显然，很多企业家没有想过这一问题。当我们的员工，我们的消费者正在一天一天独生子女化时，我们管理者，大多是简单地把他们归于“没有责任的一代”，而许多企业的领导居然连想都没有想过如何领导独生子女，这多可怕？
所以，在我们大多数优秀企业中，对未来的规则仍然只停留在产品规划，市场规划，投资规划等硬件方面，对正在到来的独生子女代顾客如何把握？对未来大量涌入的独生子女代员工如何管理？表现出了完全不应该有的冷漠与傲慢。
比如，中国最优秀的企业家联想的柳传志，仍然在大谈联想需要的是事业经理人，不是职业经理人。但他完全不知道现在的独生子女代，没有人会把联想当成家。
比如，中国陈天桥在说：盛大只需要三种人，分别是好人、明白人和能人。好人就是敬业，要兢兢业业；明白人就是职业，是知道所在岗位职责和要求，了解自己的优势及发展方向。能人代表专业。但他可能不知道，现在的独生子女代见面的第一句话就是：最近跳槽了吗？因为独生子女代要的是追求创新，挑战和刺激！
一句话结论：绝大多数中国企业家想都没有想过如何领导独生子女，他们正在处于被独生子女淘汰的边缘！

三，摘掉我们的有色眼镜：中国独生子女代员工将会有什么不同？
 
作为员工的独生子女代有什么特点？从锡恩对独生子女的研究中，我们认为，未来的独生子女代员工主要有五大特点：
第一，个性独立“我的地盘我做主”。
由于在双亲出外工作的家庭中长大，由于从小缺乏兄弟姐妹的帮助，独生子女从小就习惯了依靠自己来解决问题，因此他们趋向于自己动手、独立解决问题。他们随时随地都很明确地表明，只有“我”才是解决问题的主体，不要想控制我。
第二，注重报酬“我有好处吗？有，那你的好处就容易实现了”。
独生子女代更喜欢涉足各种极限运动，因为他们生来胆大、无所畏惧。他们懂得只有自己在意自己的满足感，相互之间的交往反而简单，所以他们不愿意浪费时间去做一些取悦于他人的、表面上的工作。如果你要我做这件事吗？“请告诉做了之后我有什么好处？”，“我有好处，那你的好处就容易实现了“。

第三，自主创新――“看我72变”

独生子女不像上几代那样拥有那么多包袱，他们喜欢变化，他们是在急剧变动的时代中长大的，他们目睹了年青的网络富豪是如何从穷光蛋一路走过来的，他们更亲眼见证了身边多少本分的父母最后却走向下岗。由于从小接受过变化和不确定性的磨练，比起父辈，比起他们的前代，独生子女拥有更多的工作激情、动力和能力――谁说我就是这样？看我72变！

第四，创业冒险――“创业？不创白不创，创了也白创，白创也要创”
独生子女更容易选择创业方式来体现自己的独立性。他们伴随着电脑与网络长大，喜欢DIY与控制自己参与的活动。只要一有资源与机会，他们就开始创业，创业做不下去，就很快上岸，合适了又再创业，所谓“不创白不创，创了也白创，白创也要创”，但就是这样的冲动，带给我们的将会是更多百度，盛大的神话。

第五：相信知识改变命运――“学习是为了跳槽，跳槽是为了更好的跳槽”。
独生子女虽然在家有诸多人照顾，但从小就在各种培训班，各种竞赛，各种考试中PK。所以，他们知道，没有永恒的友情，只有永恒的PK，学校就是赛场，公司更不是家，他们从来不去想为一家公司干到老，任何工作的地方。他们很难对一个工作持续太长的兴趣，而寻找一份份工作，不仅刺激，而且可以增强自己的能力，所以，成长的最好办法就是跳槽，“跳槽是为了更好的跳槽”。

第三部分　重新评价经营企业的价值：我们经营公司到底是为了什么？

一，王安之败：一个强大的企业背后，完全可能是落后的小农文化

一个销售额上亿，上十亿，上百亿的企业，它的文化注定是先进的吗？
20年前，就有一个优秀的中国企业家王安对此进行了回答。在1985年《福布斯》 “美国400名最富有的人物”名单上，王安位居第8，王安公司是美国最优秀的计算机公司，全球最优秀的CEO钱伯斯，当年就是从王安公司出来的。
但是，当1992年，王安公司宣布破产保护，公司股票价格由全盛时期的43美元跌到75美分时，它的失败表面上是没有抓住个人电脑这一历史机遇，但研究公司历史的管理学家早就有了定论，王安公司的死亡不是因为技术，即使在个人电脑技术上，王安公司直到死亡时，也并不比当时的IBM落后多少。
那么王安公司究竟倒在了哪里？真正导致王安公司死亡的，是王安公司的管理文化。王安公司的管理在本质上，使用的是中国帝王的“驶人之术”。
王安二十四岁赴美，在应聘IBM时备受侮辱。王安开公司后，很重要的目的之一，就是想改变华人在美国的形象。这种自尊与复仇既体现在他坚持用中国名字命名公司，也体现在他的管理方式上。众所周知王安实验室的“三剑客”考布劳、斯加尔和考尔科，尽管才华横溢，但却相处得并不好。王安不仅没有设法通过战略设计与制度安排，将他们统一在公司的战略目标下，而是让他们各自负责一个项目，鼓励他们三人相互竞争，然后王安象皇帝一样，从平衡这些能人中获得好处。
王安最器重的人是约翰•卡宁汉，他是唯一一位王安家族外能影响王安决策的人。卡宁汉之所以被重用，除了才华外，最重要的是他对王安的要求总是洗耳恭听，也从来没有对王安的领导位置提出过挑战。当时很多人都认为，卡宁汉是能够引导王安公司迈进21世纪的最佳人选。然而，他却并没被推上至高宝座，原因很简单，因为他不是王安家族的成员！
在这一点上，王安并不讳言，他坦然对媒介说：“我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。” 1986年1月，王安任命36岁的儿子王列为公司的总裁。
事实上，在这之前，王列就已经在负责公司的业务了。与传说中所描述王列并不相同的是，真实的王列并非一无是处，年青气盛的他提出了很多创造性的主张。比如他让考布劳三人统一思想，停止开发那些互相之间不能匹配的产品。他认为计算机和办公自动化未来的出路在于系统化，在于整个系统互相配合和补充，而不在于单一产品的功能。
他的想法受到了公司不少人的拥护，事实上从今天来看无疑也是正确的，然而，他却失败了。失败的原因在于，王安公司的运行方式是一种能人体制，王列哪里有他父亲那种个人权威与管理能力？
1984年，斯加尔决定离开王安实验室。1985年，考尔科也离开了王安实验室。考布劳、斯加尔、考尔科三人可以说是实验室的三根支柱，他们为公司带来了几十亿美元的利润，然而他们三人都离开了，与其说，他们是因为受不了王列的工作方式而离开的，不如说，他们只能在王安这种“强人”领导下才能相安无事。
当王安公司的兴亡，再次演绎了中国古代王朝更替的兴衰规律――王朝因为伟大的帝王而兴，王朝因为没有伟大的帝王而死。这说明了什么？

我建议中国的企业家好好花时间，研究一下华人企业的兴衰史，因为这些兴衰史对我们今天的这些优秀企业是一个重要的提醒：小农文化与强大的销售额短时间内并不矛盾，而且在某个强人下还有可能“超速发展”。帝王谋略与管理企业短时间内也并不矛盾，而且还会减少创业时期的“管理成本”。但这都是危险而不久远的。

二，支撑企业强大的力量到底是什么？是把独生子女融入小农文化中，还是向他们学习，颠覆封建的小农文化？
但不幸的是，经营企业是一个马拉松，而不是百米赛跑。所以，华人另一个伟大的企业宏基，它的创始人施振荣先生很早就给自己制定了退休计划，也很早就决定不把位子传给自己的家族。当退休时间临近的时候，宏基正处劣势，很多人都会预计他不会退休，要退也会选择宏基业绩好的时候呀？但施振荣先生毅然退下，结果宏基不仅没有垮下，反而在职业经理人的打理下欣欣向荣！
王安公司与宏基公司的对比，我觉得告诉了我们很多。

第一，企业是一个有灵魂的组织，而不是一个赚钱的工具，企业的灵魂是工业革命带来的自由竞争与民主法制。

企业不仅是一个赚钱的机器，也不仅是一个帮助企业老板赚钱的工具，甚至不完全是一个为社会纳税的组织。在我看来，企业的本质还在于它是一个有灵魂的经济组织，这个灵魂就是工业革命带给我们的自由竞争与民主法制。所以，世界上一切伟大的公司都不过是结果，真正造就这些伟大公司的原因，并不是销售额，并不是技术，品牌与规模，而是伟大的机制――自由竞争与民主法制。
中国企业的强大绝对不可能是只是销售额的强大，只是利税的强大，更重要的是员工的强大，企业组织生态的健康！

第二，中国相当一部分企业表面强大的背后，是小农文化在支撑。

独生子女最大的优势与劣势，都是同一个，那就是不懂企业中的裙带生态与权谋文化但是今天的相当一部分企业繁荣背后，支撑强大的销售额、强大的利税，以及强大的产品背后的，是一套能人体制、厚黑原则、裙带关系……等等与现代商业文明相背的组织生态，员工要么成为流水线上不用思考的镙丝钉，要么成为一只权谋文化下的蛋。独生子女这一代，他们出生在唯我独尊的家庭里，他们成长在竞争激烈的学校中，他们生活在崇拜名利的社会里。当他们以“自私、物质、感性”等等新特征登上历史舞台时，他们最大的优势与最大的劣势都是一个，那就是不懂目前中国相当一部分公司运营中的那一套裙带组织生态与权谋文化！可问题是，为什么一定要他们懂？

第三　我们是把独生子女融入经过包装的小农文化中，还是向他们学习，颠覆封建的组织生态，阻隔那些糟粕的小农文化渗透呢？
当中国企业奇妙地将市场经济与小农文化，完美地融为一体时，当中国的独生子女代正在以一种断代的方式登上历史舞台的时候，我们是要把他们融入经过包装的小农文化中，还是向他们学习，颠覆封建的组织生态，阻隔那些糟粕的小农文化的渗透呢？

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