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    • 创建：2009-12-30
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    博客日志

    2009-12-30 10:55 | 绩效管理中HR和职能部门的定位和分工

    2009-12-8
     
    今天一直在憋绩效管理诊断报告，刚开始还在为自己之前做的良好思维结构沾沾自喜呢，下午就被卡上了，正是卡在这个结构上的。
     
    我发现原来列的都是表象，真正分析原因时却是殊途同归的。无论是考核指标与工作重点的匹配性、指标能否综合考虑工作难度强度责任的影响、指标的量化程度、指标的可控性其实都是指标设置的问题，而指标设置的过程一般是下级先提，上下级在深入讨论的情况下，上级提供指导和修正意见，这样就算是敲定了。二者商定的内容要包括工作重点/内容、考核指标、评价标准。在定的时候就要充分考虑到工作内容是否和目标匹配、指标是否量化、数据好不好收集、被考核人能不能掌控指标等问题。而HR部门是断然没有这样的本事的，HR只能做汇总、分析、适当提意见的活。而做不好的原因自然只能出在上下级的沟通这儿，而且基本是上级的问题，上级能力不够，上级不能针对工作内容设定好指标和标准，最后的考……
    编辑 | 阅读全文(347) | 回复(0),zenghuimin 发表于 2009-12-30 10:55

    2009-12-30 10:53 | 企业绩效考核

    2009-12-4
    绩效管理向来是企业老大难的问题，很少有企业能把这块做的很好。今天访问了W公司的老总，就有提到很多知名企业里的绩效管理反而是越做越简单，对此颇有点感慨。 
    以前我参与做过的绩效项目，基本也就BSC或者KPI这两种个方法，理论看着科学恢弘的很，指标也设计了一大堆，但真正推行下去的时候根本和理想状态是两回事，肯定又是形式化走流程，根本达不到绩效改善的目的。
     
    这位老总提到一个项目制的考核方式，也就是说成立专门的项目组，成员可以由各个部门组成，针对一个主题规范设计解决方案，并在公司各部门推广。而部门经理则更能专注于本专业，负责执行实施。这种方法是具有一定的参考价值的，它强调量化、集中、针对性，按流程管理而非职能管理，致力于增强部门间的协作和流程的再造及传递，缺点就是无法分清具体职责，奖罚均是连坐制。
     


     
    那么现在的问题是企业该如何选择……
    编辑 | 阅读全文(182) | 回复(0),zenghuimin 发表于 2009-12-30 10:53

    2009-12-30 10:01 | 题记：钟情咨询

    决心投身咨询是5年前的事，那会还在大学读书，只是听说过这是个高智慧的、充满挑战性的工作，就痴痴的迷上了。我以为自己是一个乐衷于解决难题的人，喜欢不断学习、时时接触新鲜事物，讨厌做单调重复的劳动，不喜欢长期闷在一个地方，因此这样的我在咨询行业里发展应该是再合适不过的了。
    两年半前，我开始在一家咨询公司实习。这种实际的体验，更是让我对咨询钟爱有加。除了发现兴趣和性情的吻合外，我还发现我在能力上的契合。当然，也发现了我离职业顾问还有相当的差距。
    行里笑传，咨询是把女人当男人使，女顾问都是在加速折旧后留着残值嫁人。对于这种笑谈，我虽然颇有认同，但都一概一笑而过。我以为，既然选择了就应该无悔，就应该怀着拳拳之心一直走下去。
    所以现在我仍然在咨询行业里奋斗。
    开此博文是希望给自己一个专门的空间，把平常的所学所感留下来，也好留个念想。
    编辑 | 阅读全文(173) | 回复(0),zenghuimin 发表于 2009-12-30 10:1
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