TCL模式--并购重组在海外设厂。

　　TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
　　在TCL迈向国际化的历程中，其日渐形成了自己的"并购重组"模式。从2002年开始，李东生开始以大手笔的并购将TCL的国际化做得风生水起。
　　2002年之前，由于欧盟的进口配额限制，在过去的若干年中，中国的彩电巨头们面对庞大的欧洲市场常常是束手无策。在欧洲的竞争对手用"反倾销"的利器构筑贸易壁垒，拖住中国彩电厂家的视线，使中国企业常年疲于应付。2002年9月，李东生暗渡陈仓，使TCL集团一举拿下欧洲本土彩电厂家--收购德国的施耐德电器的彩电生产线，实现了以彼之矛，攻彼之盾的战略跨越，在欧洲的本地化生产和本地化销售。
　　2003年11月4日，TCL与法国汤姆逊公司强强联合，重组彩电、DVD业务，缔造全球彩电大王，新公司彩电年总销量将高达1800万台。在新公司中，TCL国际控股将会成为合资公司的主要股东，占67%的股份，汤姆逊则持有余下的33%股份。
　　2004年4月24日，TCL集团(000100)又宣布并购阿尔卡特全球手机部门。当日，TCL集团(000100)通过下属控股子公司TCL通讯控股与法国阿尔卡特公司签署《谅解备忘录》，拟通过TCL通讯控股与法国阿尔卡特公司(Alcatel)共同投资，在境外设立一家合资公司，持有阿尔卡特的全球移动电话业务。在合资公司中，TCL通讯控股持有55%的股权，阿尔卡特持有另外45%股权。有关人士表示，组建后的合资公司将在亚洲、欧洲和拉丁美洲享有市场领导地位，在主流移动通信产业形成世界领先优势。
　　由此不难看出，TCL集团以并购重组迈向国际化的策略一目了然，而这也形成了中国企业国际化可供参考的TCL模式。

　　成败自有市场定
　　海尔、联想、TCL这三个国内目前来说的一流企业，各自以其不同的方式为中国企业国际化开辟了三种不同的道路，而对于这三种方式的议论却是众说纷纭，褒贬不一。
　　对于海尔模式，陈放认为，是一般企业标准化，正规军的标准化，稳扎稳打。但这对于这种模式的缺点，则是成本太大，一般中小企业难以承受。
　　海尔之前，台湾宏碁公司走的是相同的道路，用了同样的十年，付出了同样的成本，赔了十年。王振堂接替创始人施振荣后，这种状况才得改观。当时宏碁公司有人认为，国际化就需要赔那么多年，而王振堂的看法却不同，他要的就是利润。
　　TCL也曾经尝试过海尔的做法， 1999年，TCL在越南开设其第一家境外工厂，但也是经过了很长时间的赔本，之后才渐渐赢利。
　　因此，这种模式可以说是种先难后易的过程，问题在于中国企业靠此迈入国际化能否挺过开始的难关，并且即便挺过难关后，能否适应新的产业环境，市场变幻。
　　TCL所走的并购重组路线，也是陈放认可的一种方式。他认为这也是中国大企业可以参考的一个模式。
　　对于TCL所采用的并购重组，业内也存在一些不同意见。他们对TCL所采用的方式并不看好，并以市场反映为证。具体而言，2002年10月29日，TCL集团以820万欧元收购亏损的德国家电企业－－施奈德集团后，至今尚未令其扭亏；而2004年初合资的法国汤姆逊彩电业务，2003年亏损约1亿欧元，TCL直到今年7月1日才将开始重组。2004年4月24日，当TCL集团(000100)宣布并购阿尔卡特全球手机部门之后，该公司股价一直呈跌落之势！在节前最后两个交易日－－4月29日和30日，TCL股价分别下挫2.28％和1.46％。
　　而李东生对TCL的发展有战略上的考虑，他说，并购既是应对反倾销也是为了本地化生产和营销。他以收购施耐德为例，称TCL主要有几个战略考虑：一是绕开欧盟的贸易壁垒。近来，欧盟虽然对中国企业开了一道小缝，但只有40万台的配额，另外还有很多附加条件，事实上还只是做个姿态。而通过收购当地企业进入，就可以轻松地越过这道反倾销壁垒。第二个战略考虑是因为施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过收购施耐德，TCL可以利用其现成的品牌和网络，快速切入此市场。施耐德在通讯、信息产业方面也有一定基础，可以把TCL这两块产业也带过去。第三个战略考虑是通过施耐德进入欧盟这个成熟市场，真正地与国际大企业过招，有助于TCL提升国际竞争管理能力。我们这次在德国雇了120多个员工。其中的管理人员会融进TCL的管理团队，给我们带来先进的管理理念。
　　与李东生一样，柳传志对于本企业的国际化方式表示认可。他认为，赞助奥运会正是联想集团杀入海外市场的机会。联想集团将利用2008年前为国际奥委会服务的4年时间，通过赞助奥运吸收很多人才，这些人才将对联想集团一直希望的海外发展，产生有很大的帮助。
　　联想高层，对于联想加入奥运TOP行列表示认可，并以三星作为榜样。联想助理总裁李岚在新浪网上与网友交流时称，像"三星"这样的企业，很好的利用奥运的形象获得很好的发展，甚至是全球的发展。
　　三星1997年首次与国际奥委会签署了TOP协议，在无线通讯设备方面正式成为奥运会的国际合作伙伴，并成为奥运商业史上的一个成功经典案例。经过持续不断的体育赞助，三星由一个名不见经传的韩国本土公司，一举成为一个国际性大企业。在世界著名品牌调查公司Interbrand公布的2003年度世界品牌价值排名100强名单中，三星品牌价值高达108亿美元，并连续两年成为全球品牌价值上升最快的公司。赞助奥运会以及体育赞助被认为是三星成功的主要原因。
　　"我认为联想有没有必要打奥运牌都很难讲！" 陈放表示了怀疑态度。
　　三星是联想学习的榜样，面陈放认为联想与三星是两个性质不同的企业，没有可比性，如果联想想按三星的路子去走的话，那无疑成功的机会受到怀疑。他称，联想同三星有本质的区别，韩国本身面积非常小，人口比较少，但是三星的研发能力特别强，虽然生产在韩国，但是销售却是全世界的，在全球各地都有办事处，如上海办事处、东京办事处、伦敦办事处、巴黎办事处、纽约办事处等等，所以三星一出生就是国际化的，他们打国际化品牌是有道理的。而联想生下来就是土生土长的，在国内，联想无人不知；在国外，无人称知。因此陈放认为，联想有没有必要打奥运牌都很难说。
　　陈建议，如果联想要学三星，就要有全球化的战略产品，全球化的战略人才，全球化的营销网络。他认为联想的用人是有问题的，基本上只用内部培养的人才，讲究"嫡系部队"，空降兵不用，海归派不用，因此联想如何打国际牌？
　　在南方，朱玉童对联想加入奥运同样表示出谨慎态度。朱是深圳采纳公司的总经理、国内十大策划人之一，也是国内品牌研究专家之一。今年六月份，在广州，他接受记者的采访时，对联想加入奥运TOP行列表示了怀疑，他认为联想此举有些操之过急。
　　如果将联想与TCL相比，从风险角度来看，联想品牌支付的6500万美元现金以及将近3-5倍配套花费的营销成本，其收效风险一点也不比TCL公司的收购之路来得低。相反，TCL利用相近的5500万欧元资金却获得了一定的国际品牌、技术和企业实体，其中，研发人员有近600人。TCL集团高层多次表示，他们已不希望再花费巨额资金去进入日益成熟的欧美市场。
　　三大模式的讨论，众说纷纭，各陈利弊，然而到底哪个能成功，业内人士认为，只有市场才是最好的检验标准。