[摘]企业战略研究模型(工具)

引言

如何将复杂的问题简单化，然后在简单的结构上再去细分、延展这是大多数管理者经常要干的事。

而模型与工具恰恰可以帮到我们，提供一种思考的路径，分析的方法，然后利用我们聪明的脑袋去结合事实、人性、环境、经验等去与我们研究的对象（课题）作度身定做，提供解决方案。

因地制宜、因人而异！说容易，做却很难！
下面将我整理的一些“企业战略研究模型”与大家分享，希望对大家有益。CIO嘛，少不了战略思考！ 

企业战略研究模型(工具)

经验曲线

在战略管理学习过程看到这样一个概念：经验曲线。

[转]根本上来讲，长远增长就意味着现金流的越来越大，越来越稳。企业内部的产业之间构成一个序列的增长。当前一个企业的增长快到尽头的时候，另外一个产业的成长期乃至于青春期已经开始等 等，企业的增长就是在一连串的波动当中逐渐地走向辉煌。不管怎么样，企业的增长有一个经验曲线，那就是起初企业的增长是既平又缓慢，然后企业的增长在经过一段时间的积累以后，慢慢地这个曲线会变的高一点。到最后，曲线会陡然地升起，也就是企业内部聚集了足够多的能量，聚集了足够多的经验以后，这个曲线开始变陡。变陡之后，紧接着就开始出现了一个故事，也是它开始出现的忽上忽下颠簸起来。

　　所有的研究证明，在忽上忽下当中很容易终结一个企业的生命，也很容易成就一个百年企业。所有的百年企业在忽上忽下当中，波动表现的比较长一点，忽上忽下的幅度没有其他企业那么大，仅此而已。

　　那么，这样一个曲线如果能够保持下来的话，也就实现了一个企业的长远增长。麦肯锡的研究揭示了企业的长远增长来自于核心产业，成长产业，未来产业。

这样三个层次，只有做好了平衡，而且是同时介入这三个层次的产业的情况下，这个企业才可能导致长远增长，才可能导致非常平衡的现金流。

　　当一个企业在核心产业，那就是现金流产业和成长产业，现金流产业以后尝试的一些多角化经营的一些产业上面以及在未来产业，那就是看不清楚，面对不确定性所进行的一些投资。

 

波特五力模型

适用说明：企业战略分析的外部分析（S2a）-小环境/行业环境分析

新进入者威胁

 新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。

替代品的威胁

 市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。

买方的讨价还价能力

 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。

供方的讨价还价能力

 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。

现有竞争者的竞争能力

 竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。

   PEST分析

     PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

 ㈠  政治法律环境 ——政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。

㈡  经济环境——构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。

㈢  社会文化环境——影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。

㈣  技术环境——技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。

 安索夫矩阵

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

1、市场渗透——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品延伸——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4、多角化经营——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。

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