2002年以来，政府及社会公众对于电力企业体制改革的关注度与日俱增，由于输电、配电环节的改革是否能有效推进，直接决定了电力体制改革是否能够按照既定的原则和方向进行，甚至影响到已经取得的改革成果能否有效巩固和发挥，而在电力辅业中，由于电力多经企业改革的诸多困难，对其进行简单的分离是非常困难的。因此“主多分离”成为了电力行业改革的重要环节，某种意义上处于“中心环节”的状态，2005年，中国的电力行业改革几乎未向前推进，这也加大了在未来三到五年内，电力“主多分离”工作的紧迫性。国家电网公司人资[2005]745号《关于加强和规范多种经营企业管理的意见》中明确指出：要逐步实现多经企业与主业“资产分开、人事分开、管理分开”使多经企业真正成为社会化的市场竞争主体。2006年4月，国家电网公司以国家电网体改[2006]287号文印发了网省层面多经企业规范管理检查验收工作方案。进一步明确了网省公司层面多经企业必须按照“资产、人事、管理三分开”的原则，实现网省层面没有多经企业的目标。

一、             电力多种经营目前的现状

电力多经的发展与电力系统的历次改革有很大的关系，最初是从电力主业人员的分流安置、相关配套任务的完成等目的出发，兴办了一批集体多经企业，后来出于提高电力主业职工福利待遇的目的，通过电力主业职工集资组建了一批产权上独立的民营多经企业。

由于过去几年电力行业的快速发展，特别是电网改造投资力度的逐年加大，使得电力上下游产品和相关企业获得了长足的发展，一大批民营企业发展依靠电力相关产业链起家，建立起自己的企业帝国，如华立集团（电能表），贵州金元集团（发电），宁夏英力特集团（发电）等。电力多经企业凭借和电力主业的密切关系，在业务方面同样得到了急速的发展。客观的分析，电力多经企业包括电力民营多经企业虽然在法律意义上是一个独立的法人企业，但实际上在人员，公司治理、资产管理等方面依然无法与主业真正分开，尤其是利用电力主业垄断特点进行的关联交易的业务运作最为突出。从这个意义上讲，电力多经企业往往发展速度很快，有些规模已经很大，但其真正意义上的市场竞争能力是不足的。

进入2006年以来，随着国家电监会组织架构和监督管理力度的进一步加大，政府监管下的电力行业管理稳步建立，国务院电力体制改革领导小组将电力多种经营改革的权限回归国家电网公司，为电力多经改革的进一步推进，营造了良好的外部环境，同时也提供了不可复制的重大历史机遇。

但是随着社会对于电力多经企业与主业的关联交易关注度的提升，对于反电力企业垄断的要求和电力企业职工高薪的反对意见日益增多，同时由于电力多经企业客观上与主业的关联交易会极大的引起社会不公和非议。但如果采取象其他行业进行主辅分离的资产、业务、人员彻底剥离的做法，其难度非常大。因为，这样的做法涉及的不仅仅是多经企业内部的职工，更是对应电力主业职工的利益。改革的一些措施不当，有可能造成整个电力职工群体的抵触和反对，从而可能会影响到整个电力主业的正常运营和相关电力投资项目的正常开展。

二、             电力多种经营改革的基本思路。

对于电力多种经营改革的基本思路，国内很多专家学者提出了很多意见和建议，综合起来看，在充分考虑电力多经企业发展起来的重要出发点是服务与主业的历次改革，并且客观上在历次改革过程中对于电力主业的人员分流安置所起到的极大作用，对主业的发展起到了积极的辅助作用。国内目前对于电力“主多分离”大致提供了以下思路。

第一、   股权分离。采取对价、信托方式实现股权分离。所谓对价，就是类似于股权分置改革中处理流通股与非流通股的做法，对于民营电力多经企业的资产在国有与个人（参与投资的职工）之间进行有效的切割。通过对价，既一定程度上解决由于关联交易造成的垄断利益归国家所有的问题，电力主业持股职工在电力多经企业中的身份不再是股东，而是购买了社会上相关信托公司信托产品的信托委托人。这种做法解决了主业职工投资权益不被简单剥夺的问题，同时又避免了主业职工按照一般的投资股东方式参与公司决策（否则会引起不公平交易问题，还会牵涉到有关政策法规的限制）。股权的分离，为主多分离提供了法律基础和保障。

第二、   管理分离。采取设立多经企业的集团总公司，构筑多经企业集团进行管理。在全国的很多省份，一些网省、地市一级的电力主业公司，较多的设立了多经企业的集团公司，在集团公司成立董事会、监事会、选举产生董事长、监事会召集人和总经理。采取公开竞聘的方式聘任集团公司中层干部和分、子公司经理，经理和职工实行双向选择，职工竞争上岗。比如河南省电力公司周口供电公司设立龙润电力有限公司，浙江紧水滩电厂设立浙江瓯能电力集团有限公司，湖州供电局设立浙江泰仑集团有限公司等。设立集团公司并重新安排组织机构，为主多分离构筑了组织条件和管理基础。

第三、   人力资源激励与分配机制改革。由于主多分离的逼近，很多电力多经企业开始向市场化的运作迈进，在激励与分配机制上，最典型的就是建立激励机制，也就是建立起经营者报酬与企业经营效益成正比关系的分配制度。企业的发展主要体现在不断创造附加值，附加值的源泉是人力资源。经营者的动力决定企业的活力。经营者的劳动是一种高风险、高效益性的复杂劳动，对他们的劳动应给予充分的尊重与肯定，同时给予较好的激励才能较好发挥他们的能力。对经营者有效的激励机制一般采取实行固定基薪与风险加薪组成的年薪制和股权持有制，有的力度较大，其经验和做法值得我们学习和借鉴。

企业发展的根本在人，尤其在经营团队，主多分离改革过程中以及改革后的运作发展，可以说很大程度上取决于经营团队的管理意识与经营能力。要使多经企业由过去的人浮于事变成人人有危机感，人人都找事做。就必须要搭建社会化用工和分配平台，逐步打破企业员工的身份界限，实施社会化用工和以“社会平均工资”为指导线的员工分配制度，落实企业用工自主权、分配自主权、提拔任用自主权。

对人力资源和激励制度的改革为“主多分离”后的多经企业提供了后续发展的动力。

三、             对于电力多经深化改革的路径选择的思考。

第一、   积极发展现有的多经企业、加速实现产权多元化。浙江省的电力多经企业在历年改革和市场经济有关法律政策的指引下，已初步构建起以民营股权为基本持股形式的投资公司。

首先，以产权界定的形式将主业资产、集体资产、个人资产进行区分，主业资产归还主业，集体资产设立集体资产经营中心，个人资产以“信用委托”的形式形成若干自然人股东，完成在国家利益、集体利益与职工利益间区分和量化，以合法的途径完成产权制度改革。

其次，实现产权多元化。从目前全国供电多经企业产权多元化态势的初步形成以及对发展较快的多经企业的原因分析，不难看出：实现供电多经企业产权多元化是拉动供电企业多经企业经济发展的重要举措，也是供电多经企业在向市场经济体制转轨改革中的必然结果。我省所属的多经企业初步探索建立了多元投资结构的股份制有限公司，部分企业还吸收社会法人单位和私人资本参股，鼓励企业通过社会多元参股（法人）、职工投资入股等方式进行产权改革，这样做，有利于为构筑市场化的法人治理结构提供法律基础和保障。实现产权多元化过程中，充分利用供电企业的资金、品牌、市场优势，引入具有市场竞争力、适销对路的品牌产品，走“强强联合”之路，使企业直面市场，占领市场。市场化业务的培育发展是企业的重要任务，也是分离改革后能否生存的命脉。

实现产权多元化和股权改革，是资产分开的重要手段。

第二、   规范法人治理结构运作，努力实现集团化管理。《公司法》颁布以后，大部分多经企业都建立了以股份持有为基础的公司制企业，虽然持股方式各不相同，但总体上符合了法律的要求。然而，作为与现代企业制度价值观相适应的法人治理结构的要求相去甚远。从市场经济的要求来看，公司法人治理结构是公司制度的核心。按照新《公司法》和现代企业制度的要求赋予公司各层次的相应职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构的权力运行机制是我国市场经济制度的本质要求。现阶段，电力多经企业较普遍存在的情况是，一年一次的股东会仅仅是走过场，职工股东只关心最后的年终分红是多少，而且大部分员工抱着“只能赚、不能赔”的心态，所有者的权力与责任意识根本无法到位。与此相对应的，企业的权力实际上由董事会和经营层控制，而董事会与经营层的主要成员又往往与主业领导层基本重合，虽然历经多次改革，领导兼职问题得到了有效解决，但公司的决策层仍然受主业相关领导的支配。因此在多经企业的实际运营中，仍然是主业的领导决定一切。难怪有人把多经企业称为“二国有”，多经企业的员工股份实质是一种变相的福利措施。

这些情况的存在，严重影响了多经企业中正常的、企业的法人治理结构的形成。而其中最大弊端则体现在决策体系中严重的责权不对等：决策中的官本意志、“拍脑袋”现象严重；对于决策过程缺乏必要的监督和控制体系，对于决策后果缺乏最终责任人也缺乏承受能力。同时，上述现象甚至有可能影响到主业的发展：由于多经与主业没有完全脱钩，领导做出了决策，项目上了马，主业也不可能甩手不管。

要改变以上情况，除了要从根本上，也就是产权改革上入手外，更要逐步建立多经企业自己的股东会、董事会、监事会和职业经理人。同时，也可以考虑逐步完善现有的决策机制，通过辅助决策机制等体系的建立从流程上予以保证。建立专门的辅助决策机构，由主业的相关领导和社会外聘专家学者组成，形成良性的决策机制。

针对电力多经企业与主业在人员、资产、业务、管理各个方面，具有天然的关联关系的情况，可以通过实施集团化管理很好的实现协同效应和聚合优势。建立集团母体，一方面可以理顺下属企业的法人治理结构，同时可以为主业与下属多经企业建立一个管理缓冲带，是实现多经企业治理结构优化，科学决策的一条捷径，很多大型企业集团的成功经验已经充分证明了集团化管理与经营的优势。

在实施集团化管理中必须抓住几条主线，人员、资产、财务是企业运行的命脉，也是集团化体现规模效应、整合优势的立足点。人力资源、财务中心、全面预算管理体系、年薪制考核等是集团化管理通行并且行之有效的手段，多经集团母体完全可以结合自身特点，为我所用。另一方面，实施集团化也必须要体现出整合优势，通过资金、人员、业务统一协调调配等，让下属子公司看到统一经营、整体作战的优势，加强各下属企业对于集团的认同感。从企业发展的角度讲，集团公司与下属企业更多是一种协作关系，集团也不能忽视自身支持、服务的功能定位。

实行集团化管理，是实现管理分开的基本要求和最终途径。

第三、   建立市场化用人机制，切实做到人员分开。目前多经企业在用人、管人等方面仍受到诸多限制，集团公司成立后，一套市场化的人员管理机制亟待建立。

首先、在用人方面，原来大多数多经企业在人员招聘、解雇等方面没有必要的自主权，特别牵涉到在多经企业工作的主业人员，问题就会更加复杂。以上情况不仅会增加多经企业各个方面的成本，而且人员“一进一出”都被卡死，多经企业也根本无法形成人员良性流动，良性竞争的市场化用人机制。

其次，在人员激励方面，多经企业与主业之间、多经企业内部往往存在着多重标准。一方面，主业与多经的员工之间攀比心态严重，无论待遇孰高孰低，都严重影响了多经企业按照市场化要求构建自身的人员激励体系；另一方面，在多经企业内部，也正是受到攀比心态的影响，电力正式员工与外聘员工也大多采取两套标准，“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在，严重影响了内部公平性，不利于引入和留住人才。

因此，必须考虑建立多经企业自主的用人制度和体系，首先，考虑主业的领导，包括中层干部全部退出多经企业的管理层和经营层，通过公开的竞聘（内部），重新建立集团公司和下属多经企业的董事会、监事会、经理层。其次，这些被重新确认的董事、监事、经理中有主业员工或领导的，在主业人事部门实行“停薪留职”，在多经集团以合同形式实行“聘用”。最后由这些新确定的董事、监事、经理按照市场经济法则，法人治理结构来确定集团公司及下属多经企业的经营管理事项，包括人员招聘，实行双向选择。此外，对于在集团公司下属多经企业中工作的全民职工、集体职工，按照新人新办法，老人老办法的原则，进行逐步置换。

另外，江苏省电力公司通过设立人才交流中心，由主业通过派遣合同，用人单位与职工签订具体用工合同的方式进行人员分离，也不失为一种较好的选择，但在地市一级层面建立人才中心，一方面必须及时的到网省公司一级的支持和指导，另一方面也需赢得当地政府的谅解和帮助。

实现组织人员的重构和多经自主用人方式是人员分开的根本办法，也是主多分离后多经企业得以存续的原则保证。

四、             综述

电力多经的改革是一个循序渐进的过程，经过多次反复的优化和按照市场经济要求不断推进，我们已经在各个层面取得了长足的进步，山东省电力公司的多经企业鲁能集团，贵州省电力公司的多经企业金元集团，都为我们的改革提供了借鉴，实践证明，只要我们按照社会主义市场经济的根本要求出发，按照市场经济的规律，不断调整和完善以市场为导向的管理体制，根据市场的要求来指导我们的工作，认认真真的抓管理，促效益，更多的从内部挖潜、成本控制、产业结构、市场机遇等方面着手，注重品牌建设，以守土有责的精神，不断完善和更新我们的观念和思想，就一定能够在保障多经企业发展和职工利益的前提下，逐步实施多经企业与主业的规范运作，确保职工队伍稳定和多经企业发展不受致命打击，走上科学、持续、健康的良性发展的道路。