[整理]ZARA || H&M || C&A

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当H&M遇见ZARA

H&M和ZARA的供应商策略

在写《供应链对决》之前，我采访了3家H&M在中国的供应商，分别是北京梦狐服装有限公司、上海华源针织服装有限公司、浙江伟星实业发展股份有限公司，最终文章里只出现了上海华源，因为H&M和供应商合作的模式都一样，因此写一家就足够了。但是从另外一个角度看，越来越多的外资服装品牌将生产地放在中国，如何透过这种合作看外资品牌的供应链管理，以及中国的供应商如何在外包合作中获取更多利润，都是蛮有意思的话题。

“H&M一般会采用指定的供应商，比如在辅料行业，它会选择做得好的2～3家进行合作，像拉链是YKK，我们供应树脂扣。”浙江伟星实业发展股份有限公司上海分公司总经理施兆昌说。

为了打进H&M的供应商名录，伟星股份做了很多努力，终于如愿以偿，成为H&M树脂扣供应商。但是伟星股份最有名的是拉链产品，因此他们仍然在寻找机会,希望进入H&M的拉链供应商队伍。

当H&M将衣服订单给指定的成衣制造商时，会建议成衣制造商采用供应商名录上的辅料供应商。但是，在中国，这种情况并没有得到严格执行，因为几乎所有的成衣供应商都有自己的供应链体系。所以伟星和H&M的合作是半紧密形态的。

H&M擅长在成本、效率和质量中玩平衡，对于这家将所有生产外包出去的企业，供应商名录的体制可以帮助H&M获得质量保证。

根据Inditex的资料显示，ZARA将大部分的生产放在欧洲进行。然而，在和McFashion（麦时尚，指对时尚快速反应，拥有像麦当劳一样流行、连锁、低价等特质的服装企业）的同类相比，ZARA的价格并不具有明显优势，因此从去年起，ZARA正在逐渐调整供应链策略，将越来越多的生产放到了亚洲和中国。

伟星股份看到了这个趋势，试图像打入H&M一样打入ZARA的供应商名录，结果却找不着北——ZARA并没有H&M一样的供应商体系，其外包很无厘头，今天有可能是A公司，明天有可能是B公司。

“ZARA的供应链更为灵活，有利于快速反应。”AMT服装业咨询顾问葛星认为。

不过，中国的供应商在和外资服装品牌的合作中，利润已经越来越薄，归根结底在于没有自主设计能力，劳动密集型的生产已经不能带来更多的附加价值。我采访到的梦狐、华源、还有伟星，都坦言是大批量走单，以规模效应赚钱，即便是这样，也因为H&M将价格压得很低而没有太多利润。

为了扭转现状，梦狐成立了自己的设计队伍，除了OEM以外，也做一些ODM的生产。即根据某种面料的特性，自主设计，然后交付H&M确认并制造，产品贴H&M的品牌。尽管目前梦狐的OEM还占多数，但是ODM让他们看到了新的利润增长点。

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看ZARA和H&M现象背后隐藏着什么？

2007-4-28 9:09:39 　 全球品牌网

在中国，欧洲服装巨擎ZARA和H&M先后登陆上海滩，从ZARA单店开业日营业额到H&M单店日销售额200万，以一个令行业内艳羡的业绩促动了国内服装领域的羡慕声。或许这样的业绩在国内都可以称得上是神话，又或许很多业内人士会自我安慰一下“人家是国际品牌，我们能比吗？”，当然更多的人会去思考这种现象，与其说现象，还不如说其实根本就是本质。简单了解一下ZARA和H&M的发展历史。

　　ZARA的母公司Inditex作为世界上首屈一指的时装销售巨匠，集团现已拥有了国际八大独立品牌，在62个国家和地区拥有超过2700家店铺。2004年销售总额超过56.7亿欧元，其资本总额超过了170亿欧元，目前该集团员工人数已超过5万，是世界上最大的时装公司之一。ZARA成立于1985年，该品牌已在60个国家和地区拥有超过850家店铺，2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。

　　Hennes&MauritzAB(简称H&M)由ErlingPersson于1947年在瑞典创立,现在全球24个国家销售服装与化妆品,雇员总数超过50,000人。不寻常的是,H&M没有一家属于自己的工厂,他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。

　　H&M总部位于斯德哥尔摩,公司重要的职能部门如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服务部都设在总部。同时，公司在全球设有15个办事处，22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通,在这22个生产办公室中，9个在欧洲，11个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。

　　一、 两大巨头告诉我们“什么是真正的OEM”

　　虽然ZARA有自有工厂，但是绝大多数的产品还是通过协作厂商进行OEM生产，ZARA其实严格意义上已经超越了OEM的概念，主要是采用合作的方式参股到世界各地的生产商，而H&M一家自有工厂都没有，完全靠分布在世界各地的厂商进行生产。但是他们有一个共同点，对于OEM的产品的质量把控能力，款式到成品的贯彻能力，快速的出货能力等等，使两大巨头都能够在最快的时间内提高产品的汰换率，也就是增加产品的流行度。这样的“OEM”生产能力，告诉我们什么才是“OEM”的最高境界。

　　反观国内的大多数OEM企业，无论在设计能力、质量的把控力以及生产的周期上，远远处于一种低水平的OEM状态。国内很多企业在创立初期，产品品质非常好，但是规模扩大之后，更多的是通过OEM来达到自己的产能，然而对于生产商的把控能力不足，导致产品质量在后期经常出现问题，这就是差距。设计能力以及对于设计款式的贯彻能力也比较差。对于生产商和协作商的资源整合能力都处于较低水平。

　　二、 设计能力是掌控平价时尚的资本

　　ZARA拥有400多名优秀的设计师，同样的H&M也拥有人数众多的设计师，他们关注世界的流行趋势，奔波于世界各地的时装秀，在吸取世界流行趋势后，设计出相似的产品。通过吸取流行趋势，创造出属于他们自己对时尚流行趋势概念的理解，快速生产出相应的产品，在最短时间内将世界的流行趋势带到世界各地的评价民众消费者当中。无疑设计能力成为了ZARA和H&M掌控平价时尚界的法宝之一。没有设计能力的支撑，ZARA和H&M就无法造就快速的时尚能力，也就无法通过平价的快速的时尚来占领市场，他们把时尚、价格、品质很好的融合在一起，当然价格是平价的。 

　　三、 生产供应链是两大巨头成功的支柱

　　ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速。

　 信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%。

　　四、 两大巨头的产品六字方针

　　六字方针“少量、多款、平价”。采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。

　　由于要保证低库存率，高汰换率以及快速时尚力，就必须遵循少量、多款的产品策略，当然基于对产品市场定位，平价是其区别与高档时尚产品的最重要的特点。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，造就了ZARA和H&M对顾客的独特吸引力,从而大大增加了顾客对他们的偏好与忠诚度。同时这种方式可以认为的创造一种稀缺，从而诱发对顾客的无形购买的吸引力，越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度，培养了一大批忠实的追随者。小批量供应和预示供货紧张的做法，都刺激提高了顾客访问店铺的频率。

　　五、 多元化的产品同样可以时尚

　　对于ZARA和H＆M来说，在他们所有的各线产品之间，ZARA和H＆M从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，涵盖领域很宽，颜色也非常的齐全，所有的基本款每一款都有不同的颜色可做挑选。多元化的产品线使他们的消费群体变得庞大，但ZARA和H＆M多元化的产品同样做到了快速的平价时尚。这也是他们成功值得称道的地方，他们就是平价时尚的代名词。

　　六、 “等待”的营销策略

　　其实ZARA和H&M都奉行“等待”的营销策略，一流的品牌，二流的产品，三流的价格的驱使下。这种策略无疑是成功的，从开业排队，到试衣间前面的长龙可以充分体现他们的“等待”策略。这种等的文化，使消费者明白，买一次衣服不容易，要一次性多拿几件一起试，结果显而易见，试得多自然买的概率就多了。当然像H&M还限制一次性最多只能试穿7件，这种限制无疑也是等待策略和高汰换率的综合体现。既要让消费者一次性多买几件，又要从心里上去限制它只能拿7件，从而提高其进店的频率。当然这种等待文化是需要建立在“一流的品牌，二流的产品，三流的价格”的基础上。

　　总之，不管实ZARA和H&M现象的背后是什么本质，这两大巨头的对自身和市场的掌控能力是值得中国服装行业去认真学习的。无论做什么事业都需要在竞争的环境中去变通，没有变通就不会有今天的IT行业的“戴尔”，同样也不会有今天的ZARA、H&M和即将要进驻上海的C&A。

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时装巨头H&M和ZARA的供应链对决

H&M用双供应链平衡效率与成本，ZARA则凭借极速供应链打天下。这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却各有各道。

　　H&M 竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点

　　上海淮海中路的嘉丽都商厦的外墙上，H&M的巨幅海报吸引着每个路人的视线。4月12日，这家来自瑞典的时装零售业巨头将在这里开设内地首家旗舰店。相隔几站地铁的南京西路上，H&M的宿敌——西班牙Inditex集团下面的旗舰品牌ZARA正在热卖。ZARA的这家面积约1500平方米，今年春节却创下了单日销售额愈百万元的佳绩。

　　在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长：2003年，ZARA成为全球排名第三的服装零售商，2004财年其全球营业收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4%的获利率。作为欧洲最大的服装零售商，H&M在过去5年中，营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005财年的税前利润总额达到135.53亿瑞典克朗（约合1188.59亿欧元）。

　　“做时尚的跟随者，而不是创造者”，就意味着对前导时间（lead time，即产品从设计到销售上架的时间）要进行有效控制。资料显示，ZARA的前导时间为15天，H&M的前导时间最快为20天，而国内服装企业的通常前导时间为90天~120天左右。

　　ZARA和H&M，这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前它们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速；而信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。

　　双供应链

　　和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。

　　ZARA 用“极速”供应链打天下

　　在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。上世纪60年代中期~70年代，H&M陆续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商。

　　如何与这些分布在各地的供应商建立紧密联系？H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系，及开拓新的供应商。“生产办事处要确保找到合适的供应商，且确保产品在优良品质下，以低廉价格进行生产。”H&M在上海的一位工作人员说。

　　基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。

　　“并不是所有产品的前导时间越短越好，我们的前导时间从两三周甚至到6个月不等。其实，迅捷的前导时间不一定最有利，适当的前导时间才有利于我们在价格、时间和品质之间找到最佳平衡点。”当ZARA致力于打造极速神话时，H&M集团的CEO Rolf Eriksen却道出了其独特的经营策略。

　　这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。H&M内部采用名为OFS（Offer Follow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过email进行。在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。

　　“H&M给我们的代工价格压得极低，但量却很大！”上海华源针织时装公司总经理胡红霞说。华源公司从1994年便加入了H&M的供应商名录。和给别的国外品牌代工不同，H&M只和加入其名录的供应商合作，门槛的设立有利于保证质量和协调合作关系。

　　华源主要为H&M提供贴牌毛衣。据胡红霞介绍，H&M给他们每单业务量至少是10几万件。通常而言，10几万件的订单，从衣服打样到走货，至少需要两个月。“H&M将设计图纸通过email发给我们，我们首先要做样衣给它确认，待修改意见返回后，我们开始生产推销样，一般是20多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。”远在瑞典的H&M总部如何才能知道亚洲供应商的生产进度？“H&M的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。”胡红霞说。验货完毕，H&M的员工会将生产进度录入OFS系统里，汇报给瑞典总部。当产品生产出来后，华源会将货物送到海关，由第三方物流公司交付给H&M。“一般货物是走海运，虽然慢，但最经济。”

　　华源拥有自己的供应链体系，它和其上游毛纱厂建立了紧密关系，“当推销样确定后，H&M的订单数量会同时出来，毛纱厂可以计算出需要多少原料，开始准备毛纱了。”尽管H&M的高效率供应链是以成本为主导的，但是为了提高效率，仍然尽可能对每个环节进行丝丝入扣的衔接。

　　对于那些流行感强的服装，H&M则将订单投放到欧洲，以快速反应供应链来应对市场需求。除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT（Information and Communication Technologies）平台完成。在H&M总部，设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。

　　当设计草图出来后，ICT平台就能将数据发放给相应部门，甚至22个产品办事处，以便确定合适的生产地和供应商。“将一款产品放在哪个地方生产，不仅要考虑成本，效率也是一个重要因素。如果某款产品需要快速投放市场，那么我们会选择离这个市场较近的生产地。”一位H&M的工作人员说。

　　灵活采购是H&M快速反应供应链的核心。一般而言，服装企业都要进行季节性采购，这一模式被H&M于1968年就打破了——它的买手采用1年采购12次的策略，以对流行趋势进行快速反应。

　　为了支持灵活采购的模式，ICT平台做出了巨大贡献。在ICT平台上，H&M的采购部和销售部得以紧密合作；所有门店也能在ICT平台上知道彼此的销售情况以及时进行货物调拨；采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况，便于及时补货。“takten（同步）”，是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明细列表，使得每个采购部门、每家店都能知道每款产品卖出了多少。“这一理念在ICT上贯彻至今。”H&M的一份内部报告指出，“ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明。”

　　在物流环节，为了避免过量生产而导致积压，H&M的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程。H&M供应商生产的产品通常会运送到德国汉堡的中央仓库，进行整理和发送，但是如果这款产品是针对某个区域市场的，H&M通过ICT做出快速反应，将产品直接送达该国分部，甚至直接运送到店面。

　　基于ICT的快速反应供应链，为H&M赢得了宝贵的时间，自然刺激了销售业绩。2004年秋天，迷你裙很流行，H&M一款畅销的黑色羊毛裙的订单翻了3番，这一切都归功于其快速反应供应链。“每天都有新款产品抵达门店”，这让H&M对时尚拥趸充满了诱惑。

　　值得一提的是，H&M在销售渠道的拓展上，也一直进行着创新。尽管目前其销售渠道仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年，H&M收购了Rowells公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。“2007年秋季，德国和奥地利将启动在线销售。” Rolf Eriksen介绍道。

　　极速供应链

　　15天！这是ZARA被服装业界追赶的数字。H&M善于在成本和速度间“跳舞”，而ZARA则专注地聚焦在供应链的快速反应上。这家被摩根斯坦利青睐有加的西班牙企业，凭借15天的前导时间，成为服装业极速供应链的经典。

　　和H&M不同，ZARA将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50%的产品通过自己的工厂生产，50%的产品由400家供应商完成。这些供应商有70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地理位置也是为了保持其供应链的响应速度。

　　同样，为了加快整条供应链的灵活性，ZARA从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商，他们总是以半成品的方式待命 —— 一旦ZARA发出生产指令，这些原材料供应商便投入生产，最大程度地避免了浪费时间。

　　在剪裁打版环节，ZARA的工厂采用了与丰田联合开发的JIT（Just In Time）系统。与大型服装业规模化生产不同，ZARA的生产线都是小批量的流水线，“小批量、多品种”正是丰田汽车的生产模式，ZARA将其移植到服装行业。借助JIT系统，ZARA可以定制生产流程，实现柔性生产。当布料剪裁完成后，它们会被送到西班牙或葡萄牙的小工厂、家庭作坊进行缝制加工。一般而言，每个生产单位只接受一种款式、被安排一个班次，这样可以快捷地增加或减少某款衣服的产量。

　　在物流环节，ZARA和H&M一样，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙总部，产品由它统一分发到全球各地。“ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台，通过这个平台，总部可以监测从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态。”ZARA公司一位IT负责人介绍道。这个平台同样为ZARA节省了宝贵的时间，它除了可以提高物流效率外，互联网还可以消除时差带来的工作节奏的不一致。

　　服装业的信息都是反向回溯的，即从市场前端往上游行进。H&M的“镇山之宝”是ICT，而在全球拥有超过2000家门店的ZARA如何及时了解市场情况，以便做出极速反应？

　　ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。特别是对设计部门而言，来自各门店的销售数据可以帮助他们分析畅销或滞销产品，作为新产品的设计参考。为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成的团队设计模式。

　　此外，ZARA每个门店经理手上的PDA也是其获取市场信息的利器。在上海南京西路的ZARA店，门店经理Joise时常通过手上的PDA向西班牙总部发出订单，同时她也能在PDA上知道总部给她的建议订货量。与分布在全球各地的门店经理一样，Joise可以通过PDA与总部产品经理进行直接沟通。

　　通过IT手段，ZARA建立了闭合的沟通机制，大量信息得以在供应链上顺畅流动，令设计、采购、生产和销售等环节实现直接沟通。

　　对供应链采用单一节奏，也是ZARA极速供应链的重要法则。每周三和周六是ZARA各门店的固定到货日期。由于高速增长的业绩，ZARA自去年进入中国内地后，已经快速开设了3家店，第4家店也即将开张。无论是在北京还是在上海，ZARA依然保持着步调一致的供应链节奏。另外，“不计成本地”坚持用空运送货，这也让ZARA维持着“极速”。在欧洲，ZARA的衣服从物流中心送出，24小时便能抵达门店；在中国和美国，这个数字是48小时；在日本则是72小时。

　　在北京光华路的ZARA店，店员Smart时常在晚上打烊时劝那些慕名而来的时尚男女改日再来，不过总有不甘心的顾客恳求Smart网开一面。可是纵然Smart好脾气，却也无能为力，因为每晚10点以后，ZARA的每个门店便开始和总部的数据交换，所有交易将被停止。在ZARA这部运作精密、流程标准化的庞大服装机器里，个人的感情不能改变任何运作。

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大张旗鼓 H&M冲着ZARA来

H&M是与ZARA齐名的世界著名“时装杀手”，在欧洲、北美、中东市场因其款式新颖、物美价廉，而获得极高的认可度。4月12日，H&M进驻上海淮海路。它是否会成为ZARA第二？

　　by 陈珺

　　开幕派对：凯莉米洛也来助阵

　　4月11日晚，上海科技馆，宽敞的空间、迷幻的灯光、精致的布置让整个show的格调高雅而又前卫。
　　这里就是H&M开幕派对的现场，选择这样的场地，用H&M市场总监的话来说，就是形象和理念的统一：“我们希望造型和设计理念会和这场show一样让大家印象深刻。”
　　科技馆的外形时尚通透，而布置过的内场不仅满地银色闪片，还挂满了各种银色闪亮的饰物，连表演舞台也是用许多银色反光玻璃错落有秩地搭建起一个梦幻般的阶梯。供嘉宾休息的圆形沙发中间摆满银色沙发靠垫，身处场馆中，满眼银光闪闪。
　　主办方不仅在内饰上做足功夫，更是不惜重金，请来不少明星助阵，包括国际大牌凯莉米洛。
　　科技馆正门入口处两侧站了近400名伴唱女生，并演唱起凯莉的经典歌曲《In Your Eyes》。伴着歌声，凯莉一身中式白色旗袍突显婉约身材踏上了红地毯，这身打扮颇有讨好观众的意味。

　　而在正式演出时，凯莉则戴着自己设计的头巾、身穿联体裙裤现身，紧接着身穿凯莉设计的各式泳装、戴着太阳镜和头巾的美少女们从四方阶梯走出，为凯莉伴舞。凯莉一边唱着经典曲目《Can’t get you out of my head》，一边热情舞蹈，唱到高潮之处，舞台喷起银色花纸，科技馆外美丽的烟花凌空而起，H&M背景灯在窗外烟花的映衬下，晶莹四射，所有环节的设计细致入微。

  　高层表态：产品将与欧美同步

　　“我们坚信，我的产品一定会胜过ZARA，开业之时顾客一定会满意。”H&M公司总裁Rolf Eriksen先生强调，ZARA和H&M在经营理念和操作模式上完全不同，“价格上，我们秉持物美价廉的原则，和欧美产品同等价格，同样质量，而且同步上市，唯一不同的只是针对中国人在尺寸上略作改动。”
　　数据显示，走“平价时装零售”路线的H&M在中国市场发展速度惊人。
　　三月初，H&M在香港中环皇后大街首开其东亚门店，店面面积约3500平方米。之后不到一个月，上海门店在淮海路开张。几乎同时，H&M的沪上第二门店也将出现在浦东正大广场1楼。有意思的是，有消息说ZARA的正大广场店预计将在同一层面抢先开业。
　　Rolf Eriksen表示，中国是公司发展的战略市场，时装扩张潜力巨大，通过时尚、质量以及适中的价格会带给香港、上海两地顾客全新的体验。
　　如此发展速度，会不会影响H&M的质量？对此，Rolf Eriksen先生毫不谦虚地说：“我们在上海周边的工厂完全符合质量生产要求，我们能保证每个消费者买到的都是和世界上任何一家H&M店同样质量的产品。而且我们特别组建了一支250人的专业团队，全程负责流水线上的质量把关。”同时，他特别指出：“至于年初ZARA裙子检出甲醛含量超标的事情，不会在H&M上发生。”

　　开张首日：队伍排到百米外

　　7年前，在德国法兰克福的时候，郭宜就曾逛过H&M：“那是一幢4层楼的大商场，给人第一感觉是，特别适合20出头年轻人的穿的青春品牌，式样很时髦，打折时价格蛮实惠，就是面料不敢恭维。”
　　在淮海路上班的王霞早就发现，曾经是贝纳通全球最大旗舰店所在地的嘉丽都商厦，外墙已被几幅2层楼高的H&M巨大海报全面覆盖。海报上公示出了H&M的价格：女士上衣售价149元－299元，连衣裙349元；男士上衣、针织衫售价分别为99元和199元；童装连衣裙售价为149元。王霞说：“好像比ZARA便宜许多，所以一定要去看看。”
　　因为这个原因，4月12日H&M的开张引起了不少顾客的关注。
　　上午11点，占三层楼的H&M涌进了上百名顾客。有游客、有业内人士、有周边工作的白领，而更多是慕名而来的购买者，其中老外占到两成。
　　“怎么那么便宜，才19块啊！”“眼镜只要79元吗？”“底楼，快去，只有三件了！”……这样的声音此起彼伏，整个店堂里充斥着抢购的晕眩气氛。中文名马思东的法国小伙正在帮一个不认识的女孩参谋挑选项链。他说：“ZARA是我在欧洲很熟悉的牌子，H&M让我又多了一个选择。”
　　与此同时，H&M的几位高层经理躲在廊柱后面，严肃地审视着近乎疯狂抢购的画面。Rolf Eriksen先生最后看了一眼底层拥挤的人群，露出了微笑，顾客进场后20分钟，他转身离开现场。
　　40分钟后，货柜上部分商品已经售完，服务员正在补充货品上架，店内已非常拥挤，为了控制店内人数，商场不得不以每分钟1-2人速度放行，队伍排到了100米开外，颇为壮观。
　　另有消息传来，与抢先入沪的ZARA、H&M相似，同样走平价时装路线的C&A也将入驻上海，首批开店名单中也赫然列着正大广场的名字。事实上，C&A的上海首批门店多达4个，圈地开店的步伐更为迅速。

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Zara、H&M：“洋班尼路”涌入中国

2007-04-11 15:40:10　来源: 人民网(北京)

继Zara之后，另两大平价时装品牌H&M和C&A也将在近期进入上海，有人感慨中国正在和世界时尚进一步接轨，不过也有人怀疑：这些价格低廉的洋品牌会不会成为新一代的“班尼路”？

三大平价时装上海“排队开店”

偶然乘车经过淮海路思南路口，Susan忽然发现原来的贝纳通专卖店已经被一张新的大幅海报覆盖。

“H&M！”Susan以前听同事曾经说起过这个名字，好像是瑞典的一个时装品牌，以廉价和时尚征服全世界。“女士上衣149元－299元，连衣裙349元；男士上衣99元、针织衫199元；童装连衣裙149……”在海报上看到的价格让Susan很是心动，“原来它还真是不贵啊。”

回到办公室，Susan和小姐妹们谈论起即将开张的H&M。有人很是兴奋，“以后再也不用到国外去淘宝了”；但也有人冷眼以对，“不就是个便宜的洋品牌嘛，不用那么当回事吧。”

前些日子ZARA在上海开店的时候，办公室里也曾有过类似的争论。不过最后，不管是兴奋莫名还是冷眼以对，女孩们毕竟还是都忍不住诱惑，齐齐加入了“血拼”的大军。于是每到午休时间，ZARA的更衣间前都会排上好长的队伍……记得那时谁能穿件最新款的ZARA“招摇过市”，也还是颇能吸引大家的眼球的———虽然难免有时有“撞衫”的烦恼。

转眼间，ZARA已经在上海开了第二家分店，而在H&M之后，另一家欧洲平价时装品牌C&A也将很快登陆上海。几乎在淮海路店开张的同时，H&M的沪上第二店就将出现在浦东正大广场1楼。有意思的是，其两大竞争对手也都把目光瞄准了这里，ZARA的正大广场店预计本月就将在同一层面抢先开业，C&A的首批开店名单中也赫然列着正大广场的名字。似乎这些洋品牌都在一夜间发现了中国大陆这个庞大的市场，纷至沓来分一碗羹，而上海则不约而同地成为了它们的第一站。

当然，这番盛景不仅出现在上海。就在上月H&M香港店开张时，由于有麦当娜主导的限量系列“MbyMadonna”销售，结果开幕前一天即有数千位顾客连夜排队！

不过Susan却忽然觉得眼前的热闹景象有点似曾相识的感觉，“就像当年班尼路以及很多港台时装品牌刚进大陆的时候……”记得那时Susan还在上中学，偶然进过一次班尼路的专卖店，只觉得里头的衣服“老贵了”，“能穿一件出门很有面子”，哪想到如今它居然成了满街“19块”、“29块”大甩卖的大众品牌……

那么明天的ZARA或者H&M，是否也会成为今天的班尼路呢？

平价时装：是“洋班尼路”还是廉价“阿玛尼”？

把这些舶来的平价时装看成“洋班尼路”的人还真为数不少。

“价格是低，但是质量也低。”有人在网上说。

“我看品质还不如班尼路呢！”也有人这样评论。

另有人对这些平价时装的本土化和最终价格表示怀疑：“生产的都是欧版衣服，亚洲人并不见得合身，而且从ZARA现在的价格来看，也不像在国外那么便宜。”

不过无论有怎样的非议，几家平价时装却已经悄然登上了时尚前沿。2005年，在《商业周刊》评出的2005年全球100大最具品牌价值的顶级时尚品牌榜上，ZARA已经排在第77名，超过了蒂梵尼、爱玛仕、卡地亚等老牌———而在这个榜上，大名鼎鼎的阿玛尼仅仅位列第95名。

在欧美的大中城市，你似乎永远都能看到ZARA和H&M的商标———她们似乎是双胞胎，总是成双成对地出现在最繁华的街口，而在她们身边，或许就是阿玛尼这样的顶级名牌。这些专卖店不仅位置一般都是极佳，而且面积都必然足够大，一般都几千平米以上，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。

事实上，无论是ZARA还是H&M，她们成功的原因之一是：不引导流行，而是将流行普及化。想知道她们是怎么出手的吗？每年米兰或者巴黎时装周的发布会上，别以为T台下就坐的都是阿玛尼或者其它名牌旗下的大牌设计师，事实上，这些观众中有很多就是大都来自ZARA、H&M这样的大众时尚品牌。而在时装周结束两个礼拜后，当大牌的拥趸们还在为排队买一件小礼服而绞尽脑汁，普通人却已经能在平价时装的品牌店里，花不到50美元买到有明显类似于Chanel或者Chloé本季风格的衣服！

不过平价时装的致命伤或许也正在于此。“试想一下，一款时装如果能够在十几天完成从设计到销售的全过程，在质量上总难以做到精益求精。”一位来自国内时装品牌的人士对《星期日新闻晨报》如是说。

“McFashion”，“时装杀手”的四大秘密

时装界有着四大“时装杀手”的说法，除了来自西班牙的ZARA和来自瑞典的H&M，另外两家分别是德国的C&A和美国的GAP。它们共同的特点是价格适中，品相十足，款式新潮……

英国的《卫报》曾经为这些“时装杀手”造了一个新词“McFashion”（国内有人译作“麦时尚”），前缀Mc取自McDonald‘s，意思是拥有麦当劳式的快速。

■秘密一：快速

当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时，“时装杀手”们的橱窗里就开始展示迎合时尚潮流的新款服装了；当喜欢追逐时尚的顾客还刚刚清楚自己的欲望时，“时装杀手”们就已经用服装将这种欲望诠释得清清楚楚；当电影或电视媒体中出现新的流行元素的时候，“时装杀手”们能以比竞争对手快得多的速度，将这些信息转换成自己的服装产品。

H&M据说能够在二十天完成一种时装款式从设计到销售的全过程，而ZARA更是将这个流程压缩到了十二天！

■秘密二：低价

“McFashion”的另一大杀手锏当然就是低价，正如人们当年对于麦当劳的平价：“一流的形象，二流的产品，三流的价格”。要知道，H&M2000年进入美国的时候，店中所有服饰的平均售价只有18美元；ZARA新加坡专营店的女式上衣只有19到26新元，而同类型产品在其它品牌店要卖到40至60新元。

这一点上H&M就像它的瑞典兄弟宜家，他们将制造完全外包给全球21个国家，采取了全球采购的策略，使得公司的低价产品毛利仍然能够维持在53％左右。

■秘密三：全面

“时装杀手”们往往会留给顾客充足的选择。风衣、毛衣、鞋子、腰带、晚礼服、运动装……各种场合需要穿着的在他们的专卖店里都能买到。此外，这些品牌往往同时也有男装和童装，对于一个年轻的家庭，这样的一个店就能满足全家的穿衣需要了。

■秘密四：宣传

高调的品牌宣传也是“时装杀手”们得以与Gucci、Prada等奢侈品牌比肩的原因之一。这一点H&M比较典型（ZARA在宣传上投入很小），他们选择了与著名歌星麦当娜、CHANEL时装总监卡尔·拉格菲尔德等名流合作，极大提升了品牌知名度。还有一位H&M名模的名字或许你不太熟悉———海伦·斯文汀，不过说起她的老公你一定知道，葡萄牙著名球星路易斯·菲戈。

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C&A、H&M、ZARA等品牌入驻正大广场

就在H&M上海首店开业在淮海路上造成“排队奇观”一周后，来自德国的C&A日前也在浦东正大广场开出其中国首店。至此，世界四大平价时装零售商中已有三家落户上海，而正大广场则成为它们在沪上门对门竞争的第一“战场”。  

记者昨天在C&A店中看到，与ZARA和H&M不同的是，C&A在服装的版式上作了较大调整，从店内服装的尺码上看，比后两者更为适合中国人的体形；不过从价格上看，C&A的优势似乎不如H&M，“平价”特色还不明显。

导购之家--客户体验     H&M C&A ZARA心得

淮海路逛起来比较麻烦，这3家店离太远了。于是去了正大。
本来就是慕名前往的，不管炒作不炒作，看了再说。

首先去了H&M，第一印象颜色挺多，款式挺多。一个字：乱！
逛了一圈没中意的。（连价格都懒得看）。令人失望，现在看来炒作成分较大。

然后是ZARA，与H&M鲜明对比，整齐，协调，第一印象不错。立马看上一件外套，不过看在价钱的份上，理智赢得了胜利。接着又看中一条裤子，米色休闲裤，感觉不错，不过没试穿。

直接去了C&A，由于早先看过论坛的一位仁兄对C&A的激烈言辞，早已有了心理准备，实地逛了一圈下来，对这位仁兄的评论也有个8、9分的认同了。粗粗的看了几件衣服，感觉面料不怎么考究。

总结陈辞：
H&M C&A风格比较像，感觉和国内佐丹奴、美特斯邦威差不多，适合学生族以及对工作服装要求不高的年轻人穿。不过相比之下，H&M较之C&A好一些。
ZARA更适合工作的年轻人，有休闲正装，感觉不错。风格也相对较稳重。

一圈下来以后，还是觉得ZARA那条裤子不错，试穿，OK！剪裁不错，板子也很好。就是有点脏，让营业员换了一条。感觉店员服务态度不错，英语也不错（当然是和老外说的了）。

与国内其他专卖店不同的是，ZARA好像店员很少，找了半天，才看见1个（估计还是经理）。有点自得其乐的感觉。看中的裤子，就3个尺码，一个尺码一条。本来想问问，我穿什么尺码（上面只标注了EUR/USA/MEX）。后来发现没人，就自己拿了一条试穿。特别喜欢这样的氛围，非常讨厌营业员围着你转，说这个新品啦，那个不错。