彼得.德鲁克管理思想摘录——如何决策？

寻找最佳决策的规则：首先要保证最有可能赢得机会与业绩的业务领域得到充分的资源——无论在数量上还是在质量上。

在没有不同意见之前，不要做出决策。

任何决策都是有风险的，要避免不必要的决策。

正确决策的指导方针：如果利益大大超过成本和风险，那就采取行动；或者采取行动，或者不采取行动，但决不要模棱两可或采取折衷办法。

从来没有什么“完美无缺”的决策。

决策很少按预先设想的方式实现。在决策之中必须包含一种反馈制度，以便对照着实际情况持续检查决策所要达到的预期结果。首先应该用书面形式明确规定预期的结果，其次对执行情况进行跟踪。

有效的决策固然是以最高层次的观念理解为基础，但决策的推行却必须力求接近工作阶层，力求简单。

做出正确的人事决策

确保任命人了解职位。大多数人并不能自发地明确地知道，一项新的不同的职位同时也需要新的不同的行为。

作为一名工程师的绩效和作为一名经理人的绩效之间，并无一定的相关性（除非是负相关）。第一流的营销主管，若是被提拔从事一些市场的研究、销售预测及价格制定，有可能就会变得碌碌无为、一筹莫展。

“寡妇制造者”：不论何时，如果一个职位接连使两个人遭受失败，而他们以前的工作表现都很好，那么，公司中就有了一个“寡妇制造者”。出现这种情况时，领导者不要再去另请高明，而应该取消这一职位。除非该职位的职权和职责内容有所改变，否则，它还会像击败前两个人那样，击败第三个上任者。

避开因人设事的陷阱

不设无人胜任的职位。有效的经理人，首先必须把握各项职位的妥善设计。一旦发现某一职位设计不当时，他会立刻进行重新设计，而不是到处网罗天才来担任。他知道组织的良莠不是由天才来验证，唯有“常人”能够完成“非常之事”的组织，才是好的组织。

职位要求要严、涵盖要广。要避免职位设计过于具体，非要受过“特殊设计”和“特殊加工”的人选才能符合职位要求。

看重所用之人的本领。有效的经理人在决定将某人安置于某一职位之前，应先仔细考虑这个“人”；而且他对于这个“人”的考虑，还不该与将要安置他的“职位”连在一起。经理人不肯运用考绩制度，实在是无可非议。考绩制度确是一项错误的工具，用错了地方，也弄错了目标。但是，一套有效的考绩方式是不可少的。

用人之长，必容其短。只有经得起绩效考验的人，才是应该提升的人，不管别人以什么理由反对。反过来说，对于一位没有突出表现的部署，尤其是一位没有突出表现的主管，应该不顾情面地将他调离。

管理自己的上司。

管理上司的奥妙在于运用上司的长处。要使上司能用其所长，以“唯命是从”的方式并不能做到。应该从“以是为是、以非为非”着手，将自己的见解用一种能为上司所接受的方式向上司提出。上司也是人，一定有其一套有效的方式，要设法探寻出上司的这套方式（某种态度或某种习惯）。向上司提出各种资料，应考虑的是先后顺序，而不是轻重是非，这样总能使上司易于把握问题的重心，从而易于发挥上司的所长，使新政策得以成功。

人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听众型”，或兼而有之。如果我们对“读者型”的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为他只有在“读”过之后才能“听”得进去。同样，我们对“听众型”的人递送一册厚厚的报告书，那是徒费笔墨，因为他只能“听”了之后才能掌握要领。有人只愿阅读浓缩成一页的报告，有人要了解整个理论推演的具体过程（厚厚的报告全文），有人爱看数字，有人喜欢及早了解情况、以便作最后的判断，有人非等研究成熟后才愿听你的报告。

 

 

 

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