[原创]向模仿者致敬

据说，明朝一个叫作万虎的小官史，是世界上第一个尝试飞行的人。他在一个坚固的椅子下面绑了47枝装满了黑火药的烟火，自己坐在椅子上，双手握着两支很大的风筝，准备借着烟火的推力升上天空后，再利用风筝上升的力量向前飞行。结果是这样的：在一声巨烈的爆炸声中，万虎的创新设计和他自己一起化成了灰烬。

可见，仅有创新的精神是不够的，还要把它和科学的研究、严密的设计和扎实的工作结合起来；如果没有这个坚实的基础，创新就成了缘木求鱼的胡闹，甚至有可能付出惨重的代价。相对于莱特兄弟无数次的试验和改进，万虎的所谓创新，除了胆子过于大了一点之外，实在是乏善可陈。

在当前的中国，创新成了一种时尚。肩负着提高企业管理水平的cio，面临着巨大的创新压力，在这种浮燥氛围下，一个CIO如果不把创新提上议事日程，并采取实质性的行动，那简直就象时尚女孩穿了一双解放鞋一样，自己都不好意思出门上街。

鞋合不合脚只有自己知道，创新的滋味也只有CIO和企业心里明白。早在3年前，宁波一家知名服装企业的CIO就投资近5000万元，开发了一套非常先进的商业智能系统。这家服装企业在全国各地有近400家专卖店，这名CIO希望通过这套商业智能系统，分析来自专卖店的第一手信息，给企业的设计、物流和仓储提供数据分析，并进而指导整个企业的运作。这种设想和投入在当时的中国服装业是非常引人注目的创新。但是等整个商业智能系统都做好了之后，CIO才发现，由于把全部人力、时间都投入到了商业智能系统上，总部与各专卖店之间的网络都没有搭建起来，专卖店与总部之间还是通过电话和传真交流信息。没有了数据，商业智能就成了摆设，一点用处都没有。等CIO明白过来，准备开始做总部与专卖店之间的系统时，CEO早因为企业投入巨资、耗时两年却见不到信息化的一点效益而失去耐心，直接把他给免职了。

相比之下，王泉庚在美特斯·邦威的的信息化，却是从模仿开始的。他先弄明白别人是怎么做的，再依葫芦画瓢，在自己企业里实现。经过近8年的模仿和摸索，他才建立起了具有创新性的企业信息系统。这种重视学习吸收的精神，是王泉庚取得成功的关键。

同样，对于大多数中国CIO来说，现在最迫切的任务，可能不是创新，而是模仿――模仿本行业内的最佳实践。如果承认信息化是一场深刻的社会变革，那从历史发展的阶段和逻辑来看，中国CIO取得实质性创新的临界点还没有到来。

17世纪晚期，英国发生了工业革命，在很短的时间内，英国的企业和经济就呈现出空前的活力，远远地把欧洲大陆甩到了后面。但在经过半个世纪以后，欧洲大陆对此依然无动于衷，直到1870年以后，法国、德国的工业才开始加速，美国在20世纪初才跟了上来，而美、德、法形成自己的创新能力，在世界市场上能够与英国一决高下，共用去了近100年的时间。这100年里，50年以上是在引进、消化和吸收，一句话，是在模仿。日本也经历了类似的过程。

可见，模仿是创新的必经阶段，也是创新的基础。缺乏这个基础和阶段，创新就是空想，不但无益甚至有害。具体到中国企业的管理和信息化，尤其是IT与管理的结合上，与欧美发达国家的差距，至少也在50年上下。要把这样的差距赶上，没有一个学习、消化的过程，奢谈创新是不现实的。这也是无数中国CIO在谈到自己的系统时，都会说与世界大企业没有差别，但必定会随后加一句：“我们与他们的差距，主要是在与业务的结合上”。

1998年8 月，华为的IT 战略与规划项目启动，该项目由IBM全球服务部负责，完全按照IBM顾问的规划重组华为的整个流程和管理框架，此举引发了华为许多高层的强烈抵触，任正非的意见是：“我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理”，他还强调：“我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。至于到了中国后，鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有这个权力。创新一定要在理解的基础上创新。我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。”正是在任正非的强烈坚持下，华为模仿了IBM的管理流程和框架，然后才具有了国际化的实力，继而和思科、爱立信展开竞争。

8年过去了，放眼过去，今天的中国有多少个华为？所以，在一片创新的喧嚣声中，我们仍然要向模仿者致敬。

 

 

 

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