[原创]CIO绩效美化术

在前苏联，流传过这样一个段子：1919年的一个星期六，列宁到一个铁路工地上参加义务劳动，正好有四个工人用肩膀抬着一根枕木从他面前经过，他就把自己的肩膀伸到枕木下，和工人们一起把它抬到了路基上。问题是，由于事发突然，没有记者把这四名工人的名字记下来，结果没过几年，声称是自己和列宁一起抬枕木的人越来越多，如果他们说的都是实话，那算起来这根枕木至少应当长达两公里。

从管理学角度来讲，这是一个典型的无法准确评测绩效的案例。在企业管理上，这种无法准确评测绩效的现象普遍存在，尤其在cio身上表现得最为明显。

这与CIO工作的性质有关。在任何一个项目中，IT部门和业务部门的工作都是交织在一起的。所以，经常发生的状况是：如果项目做砸了，那责任都会落到CIO头上。CIO之所以是“career is over”的缩写，很大程度上就是因为对CIO的绩效评测往往很难搞得清清楚楚。

所以，CIO要想使自己的工作做出成绩，那就必须回答好这样一个问题：与业务部门搞好关系的同时，如何在模糊的绩效评测中让自己的那一份贡献得到明确肯定？

经过与国内知名CIO的广泛交谈，我们发现一些精明的CIO们，还是在自己的工作中摸索出了一些有用的方法。我们把这些方法综合起来，并称之为：“CIO绩效美化术”。

首选，CIO应当具有前瞻性。武汉一家制药企业的CIO，除了日常工作外，考虑的都是企业5年、10年以后的事情。在别的CIO看来，考虑这么远的事情是不是虚了点？但事实是，正是因为他如此重视企业的未来发展，CEO越来越将其作为最重要的参谋人员看待，上个月，CEO刚刚任命他兼任集团的副总裁，他在企业管理中的地位得到新的提升。当然，这是CEO对CIO绩效最明确的肯定。看来，对于企业战略的发展具有前瞻性，是CIO绩效获得认可的因素之一。

其次是名份的重要。孔子说：“名不正，则言不顺；言不顺，则事不成”，可见名是很重要的。CIO最大的名是什么呢？那就是取得企业内管理变革事务负责人的名份。

从实际来看，CIO虽然是企业内IT部门的当然首长，但企业的管理变革和流程优化，往往是跨部门的，项目执行的时间也很长。在这种情况下，一个大项目的领导人，往往是由负责某条业务线的副总裁、或者是某个介入项目比较深的部门负责人来担任管理变革项目负责人。从大多数案例来看，由负责某条业务线的副总裁或某个业务部门负责人负责，很难跳出本条业务线或本部门利益的圈子，反而不利于整个项目效益的全部发挥。所以，CIO应当成为管理变革项目的负责人。

如果做不到这一点，CIO在业绩评测中就会比较被动。

最后，CIO应当实现沟通的业务化。如果对于企业来说，要想在激烈的市场竞争中取得成功，就必须实现数字化改造的话；那么对于CIO来说，如果要想使自己的工作和业绩获得企业的认可，自己就必须实现业务化改造。业务化改造的意思，除了时刻站在业务的角度考虑问题外，还要实现与业务部门和CEO沟通的业务化。CIO在与业务部门的沟通中，从头到尾应该都是业务问题，根本不涉及任何IT方面的专业问题，这样将获得业务部门和CEO的广泛认同。

最后，老子说：“以其不争，故天下莫能与之争”，意思是说，正是因为自己不与人争夺，所以天下没有人能争夺得过他。具体到CIO来说，在项目成功后，应当做的，是更多地把业绩记到业务部门头上，在经过一段时间以后，业务部门和CEO是会意识到这一点的。

除了以上三条外，诸如加强沟通、以业务为导向、注重学习等等，也是CIO绩效美化术的题中应有之意，CIO综合应用，就一定能够让自己的绩效变得明晰起来。

 

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